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n 鼓励成员发表意见
鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳回的理由一定要合理正当。提醒队员团队中有哪些专业知识可供运用，并促进队员之间公开讨论与团队目标有关的意见。
7。不再容许平庸的表现——剔除不能达标的业务人员
在一个长期业绩不佳的销售团队里，表现不好的销售人员往往被允许得过且过，员工已经不再努力工作但却继续在职。你也许不愿意面对用新队员来替代这部分队员造成的混乱，也不想在销售团队内部引起矛盾。这是一个大错，你不能指望这些表现差的销售队员重新焕发出活力。在一个士气低落的销售团队，销售人员可能会对你的新措施表示怀疑，是否经理真的要贯彻这些措施？这将会阻碍新措施的顺利实施。
第一部分潜能与潜能测评体系
最熟悉的地方最有风景——潜能与潜能测评体系
你大可不必把潜能当作一个深不可测的经济学术语，因为我们可以通过一些简单的、量化的指标组成一套评价体系，为我们的企业提供企业潜能的衡量方法。
开发潜能就是为了挖掘企业深层次的内在优势，树立新的竞争优势。潜能的来源主要是基于以下两点考虑：
一是考虑中国市场的实际。虽然在管理学领域存在众多的提升管理水平、提高组织效率的学说，ERP、MRP、CRM大行其道；有些方法并不是非用不可的，或者说，对于中国企业和中国市场现状而言，有些方法是值得商榷的。相对于中国企业脆弱的组织架构，重药和猛药是不可轻易下的。
二是借鉴成熟经验。我们不盲目崇拜国际著名咨询公司，但我们承认，对于很多管理问题的思考，国际著名咨询公司要比我们成熟。很多他们思考问题的方法，我们是可以批判地“拿来”的。我们希望能找到这样的解决问题的方法：对于一般企业而言，他们能找到企业优势的提升之道；对于成功企业而言，他们能及早发现自己“木桶”里那块较短的木板。
在这种前提下，我们综合了在全球享有盛誉的十家大型管理咨询公司的研究方法，结合我国企业的实际情况，归纳出五大传统领域（战略、市场营销、人力资源、组织、财务）的企业潜能测评体系。经过我们亲自实践操作若干企业后，我们认为，这个量化了的“企业潜能测评体系”能为我们评估企业的潜能提供一种相对简单实际的方法。
第二部分员工培训指导方案（1）
将培训进行到底——员工培训指导方案
一个组织所做的80％的工作，它的竞争对手也同样会做到，因为要完成工作，总需要获取信息、知识、原材料和技术，而这些资源对各方都是开放的。就培训工作而言，几乎所有的企业都在进行同样的培训，而真正能获得良好效果的却少之又少。而这正是由于企业对培训工作的“另外20％”把握不足所致。
一、员工培训总体流程
各企业的员工培训流程大同小异，通过下表可以清楚地了解员工培训经历的全过程。
第二部分员工培训指导方案（2）
二、培训是惟一的答案吗？——关于培训需求分析
什么叫培训需求？由于缺乏必要的知识和技巧，从“是怎样”到“应该怎样”之间会产生一定的差距，这个差距就叫培训需求。
一切行动源于需求，实施培训工作的第一步当然是明确培训需求。然而，正如前面所提到的，培训不是解决企业问题的“万金油”，不能解决所有的问题，一般来说，企业的培训
工作可满足企业以下几方面的需求：
1。 人员技术水平的提高
2。 公司文化的建设
3。 团队的建设
4。 公司长期发展的需要
5。 帮助员工建立信心
6。 对员工的帮助和激励
7。 帮助员工发展
企业确认培训需求的分析过程一般要通过以下几个步骤实现，见下图所示：
第二部分员工培训指导方案（3）
总的来说，了解培训需求主要从三个角度切入：
1、以组织为主，从战略的角度：目前国内企业要进行信息化，或者走向国际化，就要积极应对变革，成为学习型组织，将企业战略转变为以顾客需求为中心。
2、以个人为主，从绩效考核的角度：做绩效考核时看目标和结果，可以进行差距分析，进一步做前程规划，一些大公司还要安排接班人计划。
3、以事件为主，从解决问题的角度：在培训时要看业绩怎样，业绩的出路在哪里。在设定业绩的时候，是根据顾客的需要定业绩还是从竞争的角度来设定目标以及企业要达到的愿景，通过这三点才能看出目标定的是什么。两者中间如果有差距，则要找出哪部分可以通过培训解决。
第二部分员工培训指导方案（4）
三、煲什么汤就用什么料——关于培训机构的选择
许多企业总认为最权威的培训机构、最有名的培训讲师就一定会有最理想的培训效果，其实不然。不同层次的职位、企业的不同阶段或不同的培训需求，对培训机构及培训人员的要求都会有所不同。正所谓煲什么汤就用什么料，懂得以最经济的方式选择最合适的机构和人员获取最好的培训效果，就是真正的策略。
国内的培训机构可分为以下四种：一类是国外顶尖的大型管理顾问公司；另一类是新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构；第三类是国内的民营自创的培训公司；还有就是政府机构、大学、研究部门。
1。国外比较顶尖的的大型管理顾问公司如普华永道、安达信、麦肯锡等。这种大型的管理顾问公司，聘请国外最好的老师讲课，采用国外最流行的管理教材，然后向接受培训的单位或个人收取很高的费用。这种培训公司什么时候有用呢？当你的企业需要提升形象，或者是为客户提供这种培训的时候。
2。新加坡、台湾、香港的顾问公司在内地的分支机构。好处是他们的培训讲的是普通话，用的也是国外比较流行的影印教材。他们会更对症下药，因为他们比较了解东南亚的公司。短处是有时语言还是难免有障碍，而且费用会比较高。
3。国内民营自创的培训公司。北京这种管理顾问公司就有1500多家。需要注意的是，企业在选择培训公司时，不要只关注这家公司怎么样，而要关注他们请的老师是谁，是理论派还是实务派，在哪些行业有过实战经验？是不是对企业所处的行业很熟悉？如果培训课的老师适合了，哪个公司做的培训无所谓，因为这些培训公司的费用都相差无几，而且讲课都用普通话，在这些都相似的情况下只挑老师就好了。
4。政府机构、大学、研究部门。比如说劳动合同、员工纠纷处理等这些讲座。大学举办培训的一个优点是可对理论性的知识进行一个系统的培训，缺点是很少能针对实例对症下药。
第二部分员工培训指导方案（5）
四、算算你的投资效果——关于培训评估
科学的培训评估对于了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。培训的效果评估可分为以下几个步骤：
1。界定评估目的
在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现企业的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。
2。选定评估对象
培训的最终目的是为企业创造价值。由于培训的需求呈增长的趋势，实施培训的直接费用和间接费用也在持续攀升，因此不一定所有的培训在结束后都要进行评估。企业所进行的培训评估主要针对下列情况进行：
新开发的课程。应着重于培训需求、课程设计、应用效果等方面。
新教员的课程。应着重于教学方法、质量等综合能力方面。
新的培训方式。应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面。
聘请培训企业进行的培训。应着重于课程设计、成本核算、应用效果等方面。
出现问题和投诉的培训。针对投诉的问题。
3。全面考虑评估活动
在进行评估前，培训主管应该全面筹划评估活动，一般来说在开展培训评估前，培训主管还应综合考虑下面几个问题：
从时间和工作负荷量上考虑是否值得进行评估？
评估的目的是什么？
重点对培训的哪些方面进行评估？
谁将主持和参与评估？
如何获得、收集、分析评估的数据和意见？
以什么方式呈报评估结果？
第二部分员工培训指导方案（6）
4。确定培训评估层次
从评估的深度和难度看，包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。培训主管要确定最终的培训评估层次，因为这将决定培训评估开展的有益性和有效性。多年来，业内权威人士认为，要使与工作相关的培训做得好，至少要对一部分培训课程进行三级评估甚至四级评估。然而，限于企业的精力、实力和财力，大多数的培训在做完一级评估或二级评估后就草草了事了。
深层评估不但能发现培训对实现企业目标是否真的有所贡献，三级和四级评估还可用来全面检查大学课程表。英特尔公司对英特尔大学（Intel University）的全部商务课程都进行了三级和四级评估。结果，5％的课程被取消，20％的课程进行了大幅度的改进。
5。选择评估衡量方法
评估内容主要包括对培训课程本身的评估和对培训效果的评估。按评估的时间分为培训结束时进行的评估和受训者回到工作中一段时间的评估。培训评估方式有如下一些：
学员的评估方式（口试、笔试、实地模拟、学员对培训建议、培训后工作表现等） 培训师的评估方式（观察、测试、学员表现）；
培训负责人的评估方式（培训目标达成度、培训资源利用情况、学员总体表现）。
需要说明的是，评估是为了改进培训质量、提高培训效果、降低培训成本。针对评估结果，重要的是要采取相应的纠偏措施并不断跟踪。
6。统计分析评估原始资料
培训主管对前期的培训评估调查表和培训结果调查表进行统计和分析。将收集到的问卷、访谈资料等等进行统计分析整理合并，剔出无效资料，同时得出相关结论。
7。撰写培训评估报告
培训主管在分析以上调查表之后，再结合学员的结业考核成绩，对此次培训项目给出公正客观的评估报告。培训报告中需要根据培训评估结果提出相应的培训项目调整建