按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
一、建立成功销售团队“七步曲”
现代企业管理发展的方向是集权与分治相结合，小组或团队日益成为半自治机构，销售部门的团队更是首当其冲；能否让顾客满意、能否达成销售指标成为评估销售团队业绩的具体的、可衡量的标准，如何建立、改造落后的销售团队往往是新上任的销售经理要面临的第项一任务。
1。明确团队的任务和目标
你为何组建这支团队？在计划的初始，必须确定你已经清楚地设定了团队须解决的问题。销售团队的目标必须以公司目标、市场特征和公司在这些市场的预期位置为前提。
此外，企业在不同的发展阶段，对销售队伍的要求即销售团队的任务是不同的。企业发展初期，公司只有产品而几乎没有客户，这时销售团队的任务就是努力寻找目标客户，实现销售并迅速开展产品铺货工作。当企业成立三、五年后，公司的目标市场开发工作已基本完成，这时销售团队的重点已不是开发客户，而转移到维护客户关系、保持长期交易的阶段了。
建立共识
团队成立初期，必须打造团队精神及适应团队工作。开会是一个好方法，企业可安排一系列的热身会议，让团队成员彼此了解并对团队目标有一致的看法。要确定每位成员对团队所交付的任务和即将面对的问题都有清楚的认识，同时在决定如何组织团队前，考虑到所有的可能性。最后，讨论和决定完成每个阶段性任务的期限。
分析目标
目标会随着团队是否要推选一套行动方案、是否要从事或推动某件事等行动而有所不同。一支负责创造销售业绩的团队，必须严控开支预算，并按日程表来推动工作。
目标激励
有野心的、具挑战性的目标比起较小而明确的目标更具激发力。如果可能，同时设定概括的和特定的两种目标，确定每个销售人员的目标，还要了解团队的共同目标，尽量把销售人员的个人需要和团队的共同目标联系起来。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（2）
2。团队的环境支持
一定程度的独立对于团队的成功是不可或缺的，但是几乎没有团队可以完全独立于机构之外。机构可满足团队和公司的需求，必要时为团队提供必需品，因此须在机构内培养良好的合作关系和支援制度。
提供基本支援
大部分团队皆由所属的机构提供技术和行政上的基础资源。团队内另设会计部门通常没有意义，尤其是当外部的财务控制限制了团队的财务支出时。然而，也有一些例外的情况，如在信息系统方面：依赖中央信息部门存在的缺陷，就在于无法取得特殊功能的软件支援，因而无法完成所交付的特殊任务。为克服这项困难，一些团队在内部兴建了自己的信息技术。因此，要仔细想想你的团队可能会有什么样的特殊需求，然后和你的成员一起讨论取得这些支援的可能性。
与管理阶层建立联系
所有的团队都需要来自总公司资深人员的支持。团队需要的三位关键人物为：主要的赞助者，必须向其汇报工作的部门或业务的领导人，控制团队财务预算的人。他们的角色是监控和核准团队的活动，并确保可得到所需要的实际支援。与这些管理人维持畅通和稳固的沟通管道显得尤为重要。
3。找到明星销售队员
应该确定有哪些销售人员可以成为明星销售队员并作为其他销售队员的榜样，明星销售队员的哪些行为可以作为其他销售队员学习的内容。这样会让原来看上去不怎么样的队员也有可能创造奇迹。如果幸运的话，在已有的销售团队中就可能发现有一小部分成员能够起到领跑的作用，那么销售经理就可以通过和他们的交流，使他们了解到他们成功工作方法对整个团队的重要性，希望他们能够和其他缺乏经验的销售人员一起分享这些经验。
如果现有销售团队中还没有成功的明星队员，那么就需要销售经理做一位好“伯乐”，招募一名有潜力的销售人员。被招募的销售人员要了解自己的责任。销售经理应该明确地要求该队员要完全按照自己的要求去做事，并和自己保持高度一致。销售人员的招聘过程如图表6…1所示。
4。确定工作标准以及绩效评估
销售经理要向队员传达自己的工作要求，不断地提高每个销售人员的工作标准，这种标准应该包括销售人员的工作习惯、工作方式、工作成绩。工作习惯标准包括销售人员是否每天早上八点准时到达办公室；工作行为标准包括该队员是否每天最少拨25通销售电话；工作成绩是一个有7~9个月销售经验的销售人员能否完成每月的销售定额。这种工作标准
有两种：一种是较低标准或者说是保留工作标准。如果达不到这种标准，销售队员就可能被警告，如果下一季度仍达不到标准，就可能被剔除销售团队。另一种工作标准当然就是更高标准，可以此作为奖励队员的依据。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（3）
团队的良好运作，是以其最后的工作成果来显现的，也就是通过绩效评估来反映个人及团队工作成绩的好坏。销售人员的工作特点，决定了绩效评估的方法与制度的选择。一般而言，销售人员的工作具有工作时间自由且弹性很大、工作效果可具体表现、业绩具有波动性等特点。这样，根据销售人员的工作特点，销售经理在进行绩效评估时可遵循以下原则：
n 制定考核内容：销售人员的考核当然以业绩为主，但要结合个人能力、综合素质等方面进行综合考核。考核的内容和标准不可单一。
n 设定科学的评估办法：无论是360度考核法、双向评估法、综合素质测评法，都要结合自己公司、部门的实际情况制定合适的评估办法。
n 公布考核的细节：考核的流程、程序、步骤等事项应该公布。考核的过程中应该保持高度的民主性、客观性和透明度。
n 考核结果的反馈：与考核对象就考核结果进行互动反馈，双方均可表达自己的看法和意见，共同探讨提高绩效的办法。
销售人员的薪酬评定与绩效考核是紧密联系的。绩效评估是评定薪酬的依据，而设定合适的薪酬又可促进绩效的提高。薪酬的评定在绩效评估开展的同时或结束的时候展开。设定底薪与奖金的比例时应兼顾科学性、公平性、激励性、综合性、可控性、差异性和稳定性。
5。传授“钓鱼的技巧”——进行销售员培训
要建设一个高效团结的销售部门，你不能只从事案头工作，必须走出办公室，和销售人员一起工作；必须重视并能够训练出优秀的销售人员。培训有两个作用，一是教会销售人员怎样做，二是让销售人员做得更好。只有这样才能培养其他的销售人员，才能了解到销售人员所面临的各种问题，其制定的工作标准才具有可行性。
n 销售人员培训的时机
通常在下列情况下，对销售人员进行训练比较合适。
·新人刚刚工作时；
·新的工作或项目刚刚开始时；
·旧工作将采用新方法、新技术执行时；
·改进员工的工作状况时；
·员工在接触不同的工作时，都能保持一定的工作水准；
·现有的工作人员以缺乏效率的方式执行目前的工作时；
·当需要一种现有劳动中并未具备的特殊技术和技巧时；
·当需要一种特殊的技术和技巧，而现有的劳动量却不敷使用时；
·员工现有的能力不足以完成工作时。
n 销售员培训的内容
·人格培养。诚实、热情与爽直是现代销售人员所必须具备的人格特质，否则就失去了生存的空间。
·知识学习。主要包括产品知识、业界知识、客户服务知识及相关知识。
·销售技巧。最终评判销售人员能力的高低主要是看他们的销售业绩如何，必须提高销售人员完成交易的手段，有可能的话，还可进行营销企划方面的训练。
·心态。指心理态度与身体状况，是否有工作动力，没有工作动力、工作懒散的销售人员在竞争激烈的商业社会中是无法生存的。
第一部分打造安德鲁·罗文式的销售团队（4）
n 培训销售人员的流程
对销售人员的训练，可以在公司内由各级主管定期或随时进行，也可以让他们参加社会性及大专院校的培训学习。资金允许的话，最好委托专业培训机构完成，这样效果较好。
但很多时候，对于公司培训效果的评价并不好。主要原因是领导者没有真正重视培训，或培训仅是泛泛而论，不适合销售人员和需要，脱离实际工作。销售经理负有提升与锻炼销售员实力的责任，应该了解并掌握正确的培训流程及方法。
n 富有魔力的方法——体验式拓展培训
拓展培训是通过设计独特的、富有思想性、挑战性和趣味性的户外活动，培训销售人员积极进取的人生态度和团队合作精神，是一种现代人和现代组织全新的学习方法和训练方式。
6。培养团队合作竞争的文化
在销售团队里要培养一种合作竞争的工作气氛。良性的竞争可鼓励队员为了实现团队的共同目标开展内部竞争。成功的团队合作最重要的特点是信赖，通过授权、开放透明的行事方式及意见、允许信息的自由流通来促进相互信赖。
n 授权
授权代表有任务代表及职权代表两种形式，团队要培养互信合作的氛围，需要实施这两种授权。将每个计划打散成多个任务或目标，赋予个别的团队成员。然后充分授权，除非有迹象显示目标将无法达成，否则其他人不要介入，这就是授权的方法。被授权的队员要随时向销售经理报告工作进度，以便销售经理掌握进度，然后放手让他们做下去。
授权前要认识各种性格特质：
能做，喜欢做。这是理想的授权人选，乐于接受任务，愿意负起全部责任，而且也乐于向他人请教，并采纳建议。
愿意做，缺能力。开始执行指派的任务前，这类人需要先予以鼓励和适当的训练，以弥补经验的不足。
能做，讨厌做。这类人不愿意学习或接受他人的意见，这种性格的人根本不适合团队，因此不会是一个好的销售人员。
不能做，讨厌做。除非缺乏意愿及能力的缺点被克服，否则这类人将会是失败的代表，而且他们可能需要工作调整。
n 沟通
团队合作和保守秘密是不能兼顾的，一位不会和团队成员开诚布公的领导者，无法让团队成员发挥最佳潜能。应定期和不定期地安排“有话要说”会议，以此作为沟通的管道。成员会因彼此了解而解除戒心、放松心情，这样有助于培养队员的忠诚和凝聚力。
n 鼓励成员发表意见
鼓励公开讨论意见，并确保每项意见都受到聆听及尊重。如果对某个意见持保留态度，要委婉地表示，驳