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第四章 家族温州另类股权之变
温州是服装大市，这里有2000多家大大小小的服装生产厂家。20世纪90年代初，吴真生的温州报喜鸟服装公司与吴志泽家族的纳士和奥斯特服装公司，只是其中名不见经传的中小型家族企业。
1996年，出于做大做强的共同目标，这三家企业把各自原来的企业注销，重新注册组建报喜鸟集团有限公司。
吴志泽说：“刚创业时，家族经营有一定的管理成本优势，规模扩大后就一定要寻找家族之外的更多的经营资源才能做强、做大，股份合作是一条很好的途径。”
他们彻底丢弃家族企业的管理模式，优化组合三家企业的资源，走规模化发展、现代化企业之路。为了加强生产技术管理，他们不惜以出让股权为代价，将温州一外资企业的生产技术副厂长叶庆来挖来。
这样，报喜鸟集团的规模一下跃居温州服装业的前五名。自1997年开始连续进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列，并创下全国西服销售收入前十名的佳绩。
“5只猫分散在那里，永远只是5只猫；将5只猫组合起来，它就可以是一只老虎！”吴志泽说。
集团中吴志泽当老大，吴真生主管营销，吴文忠抓生产，陈章银跑销售，叶庆来抓生产技术。报喜鸟集团喜气冲天，蒸蒸日上。三年后产值比原来增长了20倍。
但到了2000年，报喜鸟集团忽然“分家”。“分久必合，合久必分。只是把大家简单地绑在一起是没有用的。”吴志泽认为，企业的发展为个人提供了发展的空间，这才是“分家”的客观原因。此时，集团培植的子公司成熟。除吴志泽依然坚守集团当老大外，4个董事又有了新的用武之地：吴真生，报喜鸟服饰股份公司总经理，即管理集团本部；吴文忠，报喜鸟鞋业有限公司总经理，主管西服皮具系列；陈章银，报喜鸟集团销售公司总经理，主管国内外西服贸易；叶庆来，上海报喜鸟服饰有限公司总经理，主管“宝鸟”高档职业西服与贴牌西服。
这并不是一次简单的“分家”。其背后是一副“动态股权制”的重担。
所谓“动态股权制”是指“体现责、权、利相结合的原则，公司实行高级职员持股制度，以逐步构建起所有者、经营者和劳动者共同利益下的劳动与资本，岗位价值与个人价值有分有合的动态股权制。”这是报喜鸟集团的一次创新。
“首先，集团内根本没有分家，股权结构没有改变，五大股东的股份还在集团。” 吴志泽这样解释。“变的是五大股东在子公司的股份。谁主持公司，谁的股权将上升。”
报喜鸟集团规定每一个子公司根据资产来考核效益，必须保证每年20％以上的增长率。谁的成果突出，集团将在发展基金奖励其更大的份额，也就是使其股权扩大。但如果3年之内资产增长率达不到平均每年20％的指标，这位总经理将就此免职，并永远不得再从事经营管理工作，也就是只剩股东的名分了。同时，其在所经营的子公司的自然股将被扣减一半。那么总股权也随之减少。
“分家”三年，报喜鸟集团的“四大金刚”在各自地盘大显神通。叶庆来在上海投资一个亿，引进最先进的西服生产线，力做中国高档职业西服的老大；吴文忠从意大利拿到了全权委托的意大利知名品牌进行生产。
……
就在报喜鸟集团演绎着一个“另类股权之变”的财富故事时，瓯江南岸的庄吉集团一开始就走上了现代企业之路。这在“家族温州”就显得就更“另类”了。
庄吉集团的成立也在1996年。它的前身是威丽斯服饰公司。“威丽斯”老板是富有传奇色彩的温州“八大王”中的“电器大王”郑元忠。
在“八大王”成为“投机倒把”的打击对象时，他过上了18个月的“逃亡”生涯和186天牢狱日子。1985年，风波平息后，郑元忠创办了乐清精益开关厂。后来，发展为产值近10亿元的精益集团。再后来，郑元忠在温州经济开发区创办了中外合资的威丽斯服饰公司。
1992年，四十岁的郑元忠毅然放弃年薪50万的收入，把公司交给他人管理，踏进温州大学，一门心思苦读书，用两年的时间读完三年的课程，以优异的成绩拿到了毕业证书。
1996年的时候，郑元忠在温州服装商会的一次活动中，碰到了当时在金顶针制衣公司的总经理陈敏。
陈敏27岁时下海创办了温州华联服装厂，生产经营西服。虽然“华联”发展很快，第二年就实现利润100多万元，但苦于没有牌子，难以长足进展。于是，陈敏跑到深圳，请高手设计商标。回来后，从三个备选方案中挑出“金顶针”。“金顶针”很快在业内脱颖而出。1995年，产值超过2000万元。就在这时，陈敏提出要联合温州几家规模较大、效益较好、影响较强的做大温州服装，但遭到了董事会的反对。
那时候，郑元忠也在苦苦寻求将企业做大做强的品牌发展之路。出于共同的发展理念，他和正在思考何去何从的陈敏一拍即合。
陈敏撤出在“金顶针”的全部股份，把自己的600万元全部投资到新的企业。
郑元忠和陈敏又请来精益电器集团董事长吴邦东加盟。
从此，被业内人士称为“黄金三角”的郑元忠、陈敏、吴邦东打造了温州服装界的一艘航空母舰。
如今，庄吉集团已拥有15家企业，2000多名员工，在全国各大城市开设了400多家服装皮鞋连锁店。“庄重一身，吉祥一生”的广告语响彻大江南北。
庄吉的成功，从某种意义上讲，是源于新型的法人治理结构。它一开始就摆脱了家族企业的局限，是基于对温州企业和服装业发展比较清晰的认识。
第四章 家族温州谁来接班
对于家族企业来讲，接班问题是永远无法回避的。
虽然温州市场化和工业化的时间很短，只有二十来年，而且大多民营企业成长的历史也并不悠久，目前大多企业的老板年龄都在三四十岁左右，很少有企业面临代际之间领导权传递的危机，只有像新华集团董事会那样因年龄结构难以适应市场竞争，领导权的更迭才变得迫在眉睫起来。
但是，要看到的一个现实是，温州从改革开放一开始就成长起来、现今依然保持活力的“第一代企业家”，他们正在或者马上要面临接班问题了。
英雄迟暮。他们曾经扮演一个纤夫的角色，一步步把企业的大船从计划经济的浅滩拖到市场经济的洪流。如今，浅滩已过。
目前，江浙一带和温州差不多同步崛起的老牌民企已悄悄把权仗交给了下一代。
万向集团的鲁冠球把公司交给了儿子鲁伟鼎打理；方太集团的茅理翔退居二线，儿子茅忠群走向前台；红豆集团的周耀庭过上了顾问的生活，儿子周海江独挡一面；横店集团的徐文荣也让儿子徐永江多处理公司的事了……
在温州家族企业中，接班人也开始走向了幕前。
余阿寿1991年创办了中法合资吉尔达鞋业公司，1993年时就决定把这副重担交给二十九岁的儿子余进华。余阿寿把儿子扶上马，又送一程。几年后，余进华说，“我是受父亲影响来做鞋的，父亲虽说文化程度不高，但他的为人，他的豪爽，乐于助人，做事认真，都是最珍贵的东西。我要感谢我父亲，他传给我的不仅是一个吉尔达，更有那种吃苦耐劳，严谨务实的创业精神。”
1995年开始，余进华把目光投向国际市场，打了一场漂亮的突围战，也把吉尔达的品牌、企业规模提升到一个新的高度。
挺宇集团的潘佩聪出场更早。
1989年下半年，一些报纸相继出现吓人的论调，比如“私营企业是社会主义的绊脚石”什么的，关心国家大事的挺宇集团创始人潘挺宇一看就紧张了，“把我搞成资本家怎么办？”加上市场低迷、经济不景气，于是，潘挺宇草草把工厂交给两个雇来的主管，简单对四个子女交代一下，和妻子远走西班牙。
潘挺宇走后整整两个月，工厂里都没有一张订单，但两个主管却一点也不着急。当时管财务的是潘的大女儿，十八岁的潘佩聪，她一看情形不对，就招来被父亲委以重任的两个主管，表示这样下来厂子会垮的，她要介入管理。“这里是私营企业，不管你同意不同意，明早我就接手管理。”但这番话引来的是一片不屑一顾的眼光。两位主管还通知工人不要来上班。潘佩聪急了，找到两位主管。“你们想干必须好好干，不好好干就另谋高就。”过了两天，厂门口贴出通知：“明天必须复工，否则作开除处理。”第二天，潘佩聪看到工人都来上班了，但那两位主管再也没有露面了。
十八岁的潘佩聪就这样当上了总经理。当潘挺宇回国，看到自己的工厂已被女儿“抢班夺权”，便主动“退居”二线。
1947年出生的康奈集团董事长郑秀康也把孩子安排在自己的企业里。女儿郑莱莉1997年从天津财经大学毕业后，进入康奈集团担任副总经理兼团委书记，是共青团的十五大代表，现在负责公司管理；儿子郑莱毅从英国学成设计和企业管理专业后，也进入康奈担任副总经理一职，负责广告策划和产品科研。
郑秀康曾对《新民周刊》的记者说，为了让姐弟俩知道他们的父辈有今天的产业是通过怎样的劳动得来的，从初中开始，他就有意让他们参加自己制鞋厂的劳动，“因为此前从来没有带他们来过单位，所以大家都不知道，他们在人事处报到后就和厂里的工人一起工作，到了高中、大学的时候，我在家里经常说些公司经营管理的事务，有意识地灌输他们一些思路。现在证明，和厂里几百名大学生相比，他俩的思维进度要快得多。”大学毕业后，姐弟俩还被安排在公司各个部门劳动一年，郑秀康希望他们能够熟悉所有的流程，以便以后管理时让人信服。
郑秀康并不回避在家族中挑选接班人的问题。“要等到合适的时机，我再退出，届时他们姐弟俩拥有的股份肯定是最多，当然我希望留给他们不只是钱，而是康奈发展的先进制度。”
像郑秀康这样考虑的企业家很多，因为他们知道温州民营企业转型的一天迟早要来。
家族企业并不一种落后的制度。任何一种制度都既有优点，也有缺点。
正如在总经理位置磨炼了多年之后的潘佩聪，在2002年一场关于家族企业利弊之辩的“财富论坛”上所说的：“如果用辩证的眼光来看，任何事情都不是绝对的，在目前的经济环境里，家族企业的存在有它的合理性，区别在于大家合作的对象不同而已。” 潘佩聪觉得，在一个家族企业中，合作对象是自己的家人，他们只要有足够的责任心去承担责任，扮演好自己的角色就行。换作与其他人合作，难道就没有问题吗？
“做企业也要顺势而为，最重要的是追求一种和谐，和谐自然，那才是真正的美。”
第五章 九州温州（上）从“可怜”到“可敬”
皇城根下、黄浦江边、天山脚下，长白山麓、天涯海角、峰巅