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鬃蠖说囊桓龉荆磕暌冻鍪杖氲�25％作为不符合要求的代价。花在表中列出的种种行为上，这占它们的运营收入的四分之一。这是制造业公司的情况，而在服务业呢？比如说银行或者是保险公司，或者是其他非产品相关的这种公司，它们对于不符合的代价比这个还高。有可能达到40％，有可能占它们收入的40％。原因就是制造业公司，比服务公司对于工作过程，花了更多的时间来界定要达到什么样的要求。如果这要求没有得到很好的界定，那么不符合要求代价就会发生。实际上对于所有的活动而言，也就是对所有，我们无法能够明确规定，不符合要求的代价的时候，对于要发现并改正这样一个不符合要求的代价事实，如果不能在我们生产过程当中，第一阶段如果是花一块钱，能找到并且改正这样一个缺陷，那么在下一层呢，也就是发现它的后果的时候，要付的代价，就是要增加十倍。现在要多花十块钱，那么再到下一部业务当中，下一部活动当中呢，还会再乘以十倍，乘以十之后，这样经过几个步骤，到最后大家就可以发现，为什么公司内部，不符合要求的代价，有可能是很大一笔钱，有可能是上千万美金，或者是上亿美金。
我们在美国有这样一个客户，我们这个客户他十年前，开始了质量改进过程，他是一个小制造公司的总裁，当时我们让他改变他质量方面文化的时候，他非常不情愿，他认为他以前做的事非常完满，而且没有理由来改变他们对质量的文化。后来他一个客户跟他说，如果你不改变管理质量的方式，我就不跟你做生意了。所以他就改变了他管理质量的方式，后来学习了质量的概念，学习了不符合要求的代价这样一个概念，他学得非常好，而且向他雇员，讲述了这方面的课程。他减少了不符合要求代价，减少了两百万美金，每年他就减少两百万美金的损失。这样也就为公司创了收入，而这部分利润呢，也提升了他公司的价值，使得他后来觉得，把公司卖了比较赚钱。而现在呢，他现在所做的就是，走出去去收购其他公司，他把它们不符合要求的，这个数字算出来，然后教这些公司的高层管理人员，如何改变他们质量文化，减少不符合要求的代价。用两三年间来做这种工作，然后再把这些公司卖掉。他的目的就是让这些公司，从我刚才描述的光谱左侧，移动到右侧，也就是根据不符合要求的代价，来管理质量。
因此我们要管理质量的概念，在我刚才提到的光谱当中，这些概念就是要回答这些问题，也就是什么是工作？那么答案是工作是所有的过程；那么第二个问题呢，质量如何定义？定义了就是要符合要求；第三个问题，采取什么样的方法？答案就是通过预防；什么样才是正确的标准？答案就是零缺陷；如何衡量质量；答案就是通过不符合要求的代价来衡量。我们做了一个调查研究，在北美的高层管理人员当中，做了一个调研。我们问一千个公司，这样一个问题，也就是它们是否有一个正式的管理系统，来改变它们质量文化？大家在这儿看的一些数字，代表了它们的反应。42％的受调查公司说，它们是的，是有一个全公司的正式的过程，来管理它们质量文化；38％的人说，只在公司的某些部门，进行这种进程，13％的公司说，它们正在考虑这个问题；6％的人说这个毫无计划。所以大家可以看到，这些数字可以告诉我们，绝大多数的公司已经有某种正式的方法，来改变它们的质量文化。
许多高层管理人员，提出这样一个问题，也就是所有这些质量改进过程，会改变我们公司的价值，这会怎么样影响，我们的财务表现呢？两年前有这样一个研究，也是美国的一个大学做的研究，有一个教授他看了一份杂志，也就是质量从来对于财务表现没有什么影响。但是，他也不知道是否有这方面的数据，能够证明对财务是否确实有影响？因此就选了五个公司，他决定正式的改变，它们的质量文化实施一种质量改进过程，将它们与另外五百个没有这个过程的公司进行比较。他发现的结果就是，这个绿线是有正式的质量改进过程的公司，而蓝色是没有这些过程的公司。这样是一个比较，他发现在运营收入这一栏呢，还有销售收入销售汇报率，以及资产汇报率等等。这几栏当中，有这种正式的质量改进过程的公司极大地超过了，其他公司的财务表现。另外他还发现，在总资产及总雇员的方面，有质量改进过程的公司的，资产得到了增加，而且它们雇员的人数，也得到了增加。这个特殊的发现，也表明了重要的一点，也就是高层管理人员，所关心的问题，在实施质量改进过程中，他们害怕雇员人数会减少，以及公司缩水。而事实情况是与此相反的。
最后我想给大家讲，这样一个重要的思维方式。这个思维方式呢，也不是一个非常新的概念，这个概念是20年前写的，是在白宫生产力会议上写的，它并不是一个新的观念。它说，如果质量仅仅被当做是一个控制系统，那么它永远不会得到，实质性的改进，质量不仅仅是一个控制系统，而是一个管理功能。因为我们想改变质量文化的话，改变我们公司内部质量文化，必须了解这一点，也就是质量必须是一个管理职能，也就是从高层管理人员，一直到我们公司的无名小卒，必须要了解，质量是每个人的工作，它不是其他人员的工作。
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