按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
过ISO9000国际质量体系认证，请举手。恭喜你们，谢谢。我想让你们考虑一下，旧的ISO9000标准，也就是1994年制订的那个标准应该处于，这个光谱当中哪个位置？我相信应该大约在这里，那么新的ISO9000标准，也就是2000年写的那个标准，大家想一想，它应该处于这个光谱的哪个位置？如果我们看一下，这个标准就会发现，它最有可能属于光谱中这个位置。
那么你们认为，在过去十年当中，为什么这种标准会发生变化呢？下面我给大家解释一下我的想法。我认为发生变化的原因在于，如果那些旧标准，按照现在的新标准的ISO水平来制订，没有几家公司能够达到要求，于是旧的标准制订得相对简单。这样很多公司都能被吸纳进来，现在公司不得不改变，其管理质量的方式，来适应新的这套标准。我预测十年之后，当我们再重写ISO9000标准的时候，就会要求各公司要有适应力，并且有革新能力。这也是达到这个光谱的，最后一个阶段。如果我们要让我们的公司，从光谱的左端向右发展，就要改变我们对质量的理解，要运用一套不同的质量管理的理念。
这里我想花几分钟来解释一下，我们应该如何看待质量，如果我们要改变我们公司的文化，让它从光谱的左边移到右边？我们必须回答五个问题，第一个就是我们必须对于，什么是工作有一个统一的理解。工作是什么意思，我们如何以同样的方式，来理解这个概念？第二个问题，就是应该如何定义质量？我们不能有太多不同的答案，而应该就同一个答案达成共识。第三个问题呢就是我们应该，采取什么样的方式来产生质量？第四个问题就是我们应该，采取什么样的表现标准？我们公司内部，应该采取什么样的表现标准。最后一个问题呢，就是如何来测量质量，要采取什么样，最通用的方式来测量质量？
先看第一个问题什么是工作？我们必须以一种非常平常的方式来思考工作，我们必须将工作，看成是一个过程。我们所做的一切都是一个过程，无论是生产一辆车、盖一间会议室、写一篇文章、准备一个演讲、做一顿饭，我们所做的一切事，都可以被认为是一种过程。这个过程有一个产出。这个产出呢，是被某种客户所应用的。这个客户可能是外界的客户，或者是我们工作过程中的同事。我们为制造那些产出，而做的事情叫做内部工作过程。此外这个过程当中也有输入。在我们工作过程的，所有阶段当中，我们必须依靠相互之间的关系。我们的顾客告诉我们，他或她对于我们产出，有什么样的要求，我们必须了解他们的要求。我们也必须就他们的要求，达成共识。此外我们还要与供应商沟通，对不同的供应商提出来自己不同的要求。我们必须十分清楚地，提出这些要求。我们还要考虑工作过程当中，这些不同的关系，我们必须关注让客户成功，我们要很好的了解他们的需求，从而使他们能够利用我们的产出取得成功。我们还要让供应商成功，要与他们合作，让他们了解我们的需求，非常明确地了解，从而能够改进他们，提供给我们的信息和原材料。而作为公司的管理人员，我们也希望我们的雇员成功。因为如果让他们成功，我们就会拥有生产力更强的雇员，并且能够在，整个公司范围内提高质量。
要求可分三种：第一种是偏好和欲求。比如我在餐馆点菜，我可以解释我想吃什么东西，我可以解释一下，我喜欢怎样的烹调手法，这些叫做偏好。买车的时候，我也许想要绿色的和某种特定的尺寸，这些都是我的欲求，是我作为顾客的要求。第二种要求就是必要的要求，是由我们生活中的，技术成分决定的。比如我买一部汽车，希望它能达到一定的速度，这就引发了一些必要的要求。比如车上要配备某种引擎，某些工具某种技术。第三种要求则是指定的要求。一般而言，这种要求是从外部施加的，可能来自政府。假如我买一部车配有安全带，我并没有要求它配有安全带，但是政府公布了法令，要求我们系安全带，这就是来自外部的要求。要求的这三个种类，描绘了要求来自哪里，每一个工作过程，所有的工作都是一个过程，都是由我们可以描述的要求组成的。正如我刚才说过的，关于要求必须要达成一致意见，客户和供应商之间，必须要沟通这些要求。当我们提出这些要求的时候，重要的一点是这些要求，必须非常具体。比如说会议几点开始，车需要什么样的颜色，车速应该如何，能行驶多长的距离，这些要求必须尽可能的具体。如果我要求不具体的话，那么就有一种沟通不畅的危险，这就会有导致不符合要求的恶果。我们还要在工作过程开始之前，就提出要求，而不能过程发生之后再提出要求。因为如果那样，我们会浪费时间和精力，我们达成一致之前，可以就要求进行磋商和谈判，这将成为客户和供应商之间的对话，就要求进行磋商是允许的。因为我们必须确保，双方都了解对方要求的含义，否则就很有可能导致，不符合要求的情况发生。
最后，我们还要监控要求发生的变化，正如我说世界不断变化，要求也必然发生变化，当要求变化的时候，我们必须与客户进行沟通，必须与供应商进行沟通。那么讲了这些要求之后，就要回答第二个重要的问题，也就是我刚才讲的，质量管理的四个原则之一。我们的第二个问题首先就是，质量应该如何定义？这个问题有很多不同的回答。很多人说质量是一种奢侈品，有人说质量是诚信，还有人说它是技术方面的问题。我们必须采取一种，大众化的方式来界定质量。我认为质量就是对要求的符合，我们必须将质量定义为，符合要求。而这些要求，必须得到了大家的共同理解，并且得到了良好的沟通和交流，这些要求是我们和客户，还有供应商在工作过程中，达成了一致意见的。当我们这样定义质量时，我们就将质量与公司中，所有的业务环节联系起来了。无论我是高层管理人员，还是我是在生产线上，无论我是一个银行的出纳员，我们都可以在我的业务环节中确定质量，我能确定一项业务是高质量的。因为我们知道何时，要求得到了满足，于是质量就成了对要求的符合。质量管理的第二个原则回答了在质量管理中应采用什么方法？传统而言，质量管理的方法，就是检查和评估。这意味着告诉我们，已经发生的事情是怎样的，意味着我们生产出一个产品，或者提供了某项服务，然后检查一下是否正确。比如从这里发一个包裹到曼谷，然后等到明天再看，它是否安全到达了。我们不能等到一切已经发生了，再来管理质量。那就太迟了，问题和缺陷可能早已出现。通过这种检查评估的方法，管理质量是非常昂贵的，而评估也不会导致符合要求。因为我们只是事后才发现问题，我们要通过预防来提高质量，也就是在事情发生之前，要防患于未然。我们必须在过程发生之前，就确保符合要求，通过预防来管理质量更省钱。它可以消除问题，而不是等问题发生之后再弥补。此外这也会更好地利用资源，因此对于第二个问题，要采用什么样的系统管理质量，答案就是预防。我们必须从评估转到预防。
质量管理的四项原则当中的，第三个问题，就是什么样才是正确的工作表现标准，应该采用什么样的标准？工作表现的标准，是我们的一种态度，就是认为符合要求，应达到怎样的频率，是90％还是80％，还是要尽我们所能，我们应在公司内传达怎样的标准？工作表现的标准，就是用来评价工作表现，这样一个系统的标准，我们必须以这样一个标准进行衡量，它与你可以接受的，错误的水平成反比。我们作为管理公司，每天都设定这些标准，我们告诉我们雇员，什么可以接受，什么不可以接受？当我们告诉他们，有些错误是可以接受的时候，我们就为我们的公司，带来了一种变量，这种变量是不可能控制的。此外，我们在公司内部传达的这方面的标准，也会成为我们个人的，表现标准的一部分，即我们能接受些什么。如果我们告诉雇员，有些错误可以接受，则他们不用采取措施，来避免这种错误再度发生。如果今天发生了这种错误，没有关系，那么明天照样可以错或者后天大后天。也就是说我们接受某种问题或者错误的时候，我们就是告诉其他雇员，这种情况是可以允许的，今后再提出的要求也不会被认真对待。如果我说今天没达到我的要求，没关系。人们会认为，明天还达不到也没问题。就是说错误一旦被允许，还会转移到其他的部门。如果在这个部门，可以不满足顾客的要求，那么在其他部门，也可以不满足要求。表现标准的概念至关重要，因为它明确了我们是否严肃对待符合客户的要求。如果质量被定义为符合要求，那么我们作为管理人员，传达的惟一能令人满意的标准，就是任何的错误，任何的不符合都是无法接受的。我们在此使用的术语，就是“零缺陷”，含义是，任何错误都是无法接受的，所有的要求都必须得到满足，每一次都要如此。这也是我们管理人员，要告诉我们全公司上下，所有人的一个理念。
第四条原则是回答这样一个问题，即如何衡量质量？有很多方式可以衡量质量，有很多非常复杂的方式，我们用复杂的方式，来衡量质量的时候，就使得人们越来越混淆，对于质量的理解。人们对质量的理解发生混乱的原因之一就是测量质量的方法不够简明。因此我们必须改变衡量质量的方法，直接用钱作衡量的标准，当需要没有得到满足的时候，我们要付出什么样代价，我们称之为，不符合要求的代价，指的是我们花费的，没得到回报的资金。我们必须以金钱来衡量质量，我们将“不符合要求的代价”，定义为要求没有达到，或者我们不确定是否达到时，所付出的代价和后果。如果我们必须检查一个产品或者必须监控我们的服务是否令人满意。而这原因仅仅是因为，我们不能确保顾客的要求，是否得到了满足，这就是一种为不符合要求付出的代价。因为我们必须花钱来检测，来监控一件事是否正确，这是一个非常昂贵，并且非常原始的管理质量的方式。
传统的质量管理文化当中，在我刚才讲的光谱的左端，为不符合要求付出的代价，是巨大的。随着我们改变质量管理文化，使之越来越成熟复杂，我们就降低了为不符合要求付出的代价。这里列出了一些不符合要求的代价的具体情况，比如说可避免的浪费，惩罚赔付率，额外预费保证等等。大家可以看到，在公司中很多席位都可以成为我们不符合要求的代价，这也是我们每天都在做的事情，却从来没思考一下，如何避免它们的发生。而我们发现我们一些成功的客户，正消灭上述的情况，他们再也不做那些事情，是因为他们改变了管理质量的方式，也改变了他们公司内部的质量文化。我们发现，一个典型的制造业公司，处于光谱左端的一个公司，每年要付出收入的25％作为不符合要求的代价。花在表中列出的种种行为上，这占它们的运营�