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“PDA”的意思是“个人数字助理’，它并不是一种产品类别，也绝不可能成为产品类别（“该死讨厌的缩写”，这几个词的缩写也是“PDA”）。
产品类别并不是由公司创造的，而是由用户创造的。至今为止，用户还没有把PDA变成一种产品类别。
你不能强迫消费者。消费者可以听你的话，也可以不听。如果他们不听，你只好放弃眼前的名字，另寻新名。
分析你已经拥有的
要确定你销售的产品类别，第一步必须明确说出你已经有什么了，让顾客或用户理解并记住。
比如，“牛顿信息板”实际上包含三种产品，即计算机、通信机和电子管理器。
这一种装置有三种产品的功效，给这种多功能装置进行定位确实很困难。
其他公司也常常遇到这样的问题。他们总是在说明中把产品的所有功能都包括进去，结果产品的说明越来越复杂，而消费者就更难在他们的大脑里对这种产品进行归类了。
有时需要牺牲
解决“牛顿”问题的方法是做出牺牲（任何成功战略的实质通常都包括牺牲）。
这不是说苹果公司必须放弃“牛顿”的一些功能。产品本身不需要进行改变，要改变的是产品定位。对“牛顿”的定位要集中强调一种功能才行。那么是哪种功能呢？
不应该是计算机功能。如果把“牛顿”定位成笔输入式计算机，其实是落后了。上一代人可能知道笔输入式计算机的优势，而新一代年轻人不知道。许多年轻人更愿意用键盘，而不愿意用笔输入。
也不应该是通信功能（没有话筒）。另外，传真功能也有局限性，只有在基础构造到位时才能发挥作用。
现在只剩下管理器功能可以作为“牛顿”的定位目标了。如果你问问“牛顿”现在的用户为什么使用这种设备，他们会说：“因为它有管理器的功能。”
看来，“牛顿”作为管理设备在用户中颇受欢迎。
寻找对手
每种产品都要有竞争对手，而“牛顿”作为一种“PDA’并没有对手。不仅如此，它也不属于任何类别，也没有市场。
可是，作为一种“管理器”，“牛顿”就有很多竞争者，特别是夏普公司。
电子管理器的市场广阔。1994年电子管理器的销售量超过1；000万台，而个人数字助理只销售出12万台。其中，夏普的管理器占了60％。
细分产品类别
通常来说，创造出一个新的产品类别名称并不是最佳方案，最好应该对现有的产品类别进行细分。这种方法能轻易并迅速地占领消费者的大脑（天腾公司（Tandem》的“容错型计算机”就是这样的例子，还有奥维尔？瑞登贝克公司的“美食家爆米花”）。
很明显，苹果公司的最佳选择是把“牛顿”重新定位成“高级管理器”。
我们在《营销战》一书中把这种定位称做“高价位侧翼战’。实际上，“牛顿”的高价位有利于建立起这种定位模式。这就是现有产品类别的高价位细分市场。万宝龙牌（Montblanc）钢笔，劳力士牌（Rolex）手表和奔驰汽车（Mercedes…Benz）都是这样的例子。
另外，“牛顿”采用笔输入方式，而不是键盘输入，这更能说明它比传统的管理器有了更多的改进。
承认错误
如果有必要撤消一种不好的新产品类别，最好的方法是坦诚面对消费者。
要承认你的产品同预计的不相符。这样，你的顾客就更容易接受你的重新定位战略。
苹果公司如果能打出这样一则广告，肯定能引起更多的关注：“我们在不知不觉中把夏普甩在了后面。”
这比”牛顿’是什么”更能提高销售额。
类名的负面影响
你必须小心，不能受到类名的负面影响。
电视技术一直在前进，现在有一种叫做“多点微波传导系统”的技术，简称为MMDS。关于这项技术我不想做深入解释，只是告诉大家，这是一种由发射台向各家各户屋顶上的天线发送信号的技术。通过这些信号，大家可以收到主要的有线电视频道。电视画面很清晰，但不需要连接各家各户的电缆。
可是，由于名称很长，这种技术的非正式类名便称做“无线的有线电视”。对许多人来说，“无线”这个词意味着“方便”，而不是“更好”（有线电话比无线电话的效果好）。
因此，忽然之间就产生了被认为是“穷人的有线电视”的问题。也就是说，那并非货真价实的东西。
名称的负面影响很难去除，除非这个名称被一个新的类名取代，否则很难保证长期的成功。
寻找新类名
当面临一种新型产品时，你应该首先分析新产品的工作原理，然后尽量使用这些原理命名。当汽车诞生时，它被命名为“无马的马车”（这是对其工作方式的简单描述）。“有线电视”则是对其工作系统的精确描述。
现在我们所讨论的是一个将视频信号的电波传送到某个小天线的产品。因此，这类新产品很明显就是“视频波电视”，或者简称为“VTV’。
这就比“MMDS”或“无线的有线电视”好得多了。尤其是考虑到该公司的名字“单像管公司’，就更贴切。这下你明白了吧。单像管视频波电视是一种极佳的存储装置（参见第十五章中对名称的阐述）。
（另外，如果你身边有这种装置，尽可以试一试。它有一些很棒的优点。）
定义范围越宽越好
你对产品进行定义的时候，尽可能选用最广义的词汇，这样给人的印象会更深刻。如果你想让消费者拥有产品的观念，可以尽量扩大它的范围。
我多年前曾拜访过硅谷的一家公司，叫做“硅谷图形公司”。
像其他许多公司一样，这家公司的问题也出在对产品的说明上。他们给产品起名为“3…D计算”。这种产品可不简单，它需要先进的计算机芯片处理图像，而不是数字或文字。另外，他们还必须找到一种方法使这些图形可以移动，以便在计算机屏幕上创造出逼真的图像。他们运用了独特的“几何引擎”技术，进行复杂的数学计算。
但是最主要的是，他们必须开发出复杂的软件工具，支持3…D装置的运行。首批用户主要是在好莱坞，他们用硅谷图形公司的设备来制作戏剧化的视觉效果。另外，实验室对交通事故进行模拟和分析，飞行员练习在地面上飞行，工程师对产品进行模拟实验都需要使用这种工具。
他们对产品的定义范围已经很宽了，还能更宽吗？
“视觉计算”公司
有趣的是，在分析他们的产品的时候，我们发现他们那种独一无二的技术可以使计算机实现实时的图形颜色、移动和三维处理工作。
用最广义的话来说，他们的产品属于“视觉计算”。正如文字处理器对输入的文字进行处理那样，他们的产品处理的是图像，在这个领域他们可是开拓者。
随着产品价格的降低，我们可以预见，它们在诸如桌面出版系统、包装设计、制造和多媒体等许多方面的应用有着巨大的前景（那时候他们将以“随心所欲的影像”方式工作，而这可能是最终的“视觉计算”问题）。
重新定义使得“三维计算”更加可信，而“视觉计算”则有了更广泛的用途。如今的硅谷图形公司同旧“3…D”时代相比无疑强大得多丁。
“联络软件”公司
在新产品类别命名方面，我们遇到了许多有趣的案例，发生在“指挥家软件”公司的故事可以算是最有趣的了。
帕特？沙利文是这个公司的首席执行官。1988年，他和他的同事们来找我们帮忙，我们发现原来他们的软件不是给音乐家用的，而是给销售人员用的。
这种产品叫做ACT，表示他们出售的是一种“商业活动管理器”。可是在那时候，莲花软件公司正在推广PIM，也就是“个人信息管理器”。
他们弄不清楚应该传达给用户的是哪种信息，而且他们的年销售额不足100万美元，看来效果并不好。
他们最终出售的是一种帮助营销员管理各项联络的软件。他们成为“联络管理器软件的领导者”。
他们改名了
既然他们对所出售的产品有了更好的把握，处理方式就更成熟。指挥家软件公司更名为国际联络软件公司后，从竞争中脱颖而出。
他们和最大的便携式计算机生产商密切合作，其产品成为晕畅销的便携式计算机软件（毕竟，便携式计算机是销售人员的最佳选择）。
到1993年，他们的销售额已经跃升到2；000万美元。实际上销售情况十分可观，帕特？沙利文和他的公司已经赢利4；700万美元。
回想5年前，那时这家公司甚至还不知道他们卖的是什么东西。
18市场调查使你头脑混乱
你要是问我们：“你们不相信市场调查吗？”
我可以告诉你，我们相信，但也不相信。
我们相信某些类型的市场调查，我们还相信不要被调查数据所迷惑，相信你的顾客不会把所有的答案都告诉你，相信你必须相信你自己的感觉。为了说清楚这一点，我们将引用我们的第二本著作《营销战》里的一些观点，用军事战争比喻营销战争。
军事战争和市场营销有很多共同点。
商业的阵地是市场，敌人是竞争对手，目标是消费者的头脑，武器是媒体。
市场调查即“情报”
收集情报通常被认为是“市场调查”。
优秀的军事指挥官总是不轻易相信收集到的情报（这样做很对）。许多营销员也是如此。
我们的《营销战》中的主人公，著名的军事史学家卡尔？冯？克劳塞维茨是这样说的：“战争中获取的情报的一部分是矛盾的，更多的是错误的，最多的是值得怀疑的。”
你可能会说，我们不能没有情报，又不能依赖情报。
然而，不管情报的本质多么令人置疑，情报的收集工作仍在扩大范围。通用汽车、柯达和摩托罗拉等公司都建立了正式的情报部门，监督管理情报工作。其他公司也都把“商业情报’和“竞争者分析”作为战略计划的主要组成部分。
美国前50名领先的调查机构耗资41亿美元，其中38％来自国外。
情报工作直接随着竞争的压力而增长。
基本矛盾
这种情况的发生可能源于人类行为的一个基本矛盾。世界越不可知，我们越依赖预测来决定我们的行为（《加州管理评论》杂志发表的一篇划时代的文章《管理和魔力》提出了这一论断）。
公司制定战略计划时不把竞争考虑在内的时代已经一去不复返了。战略规划人员只是琢磨数字，处理数据模型，却不理会那些掠食者的时代也过去了（许多市场在20世纪90年代初就停顿了，而竞争却在加剧，那些宏伟的战略计划转瞬之间变得一文不值）。
那么，各个商家应该怎么办呢？你怎样才能最好地利用情报，最有效地制定可行的战略呢？
我们在下面给出一些建议。
研究你的竞争对手
你猜猜看，第一批花费1；950美元获取一份200页的西尔斯公司的财政运作调查报告的是哪些公司？
他们是花旗集团（Citicorp）、美洲银行（Bank of America）、信诚人寿保险公司（Prudential）和通用电气信贷公司（G．E．Credit）。
他们只不过是注意到了市场情报中的一句最重要的格言：研究你的竞争对手。
现在的营销策略更像是一份对敌作战计划。它剖析每个参与方的当前和未来的位置，从生产成本和工艺到生产能力和销售渠道等无所不包。
如今的作战计划涉及自己的长处和短处，以及利用或预防这些长处和短处的途径。
你必须时常探测你的生意对手在策划什么。伦纳德？富尔达�