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如果你试图追随市场的每一个潮流与风头，你将注定要被淘汰出局。保持永久地位的最好方法是一开始就不要改变它。
好运降临那些舍得作出牺牲的人。
成功是一种选择，而选择意味着放弃和牺牲
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略针锋相对战略 1
第十一条 针锋相对战略
——“对着干”比“跟着干”更有效
有太多的公司、太多的人走进了模仿的误区。他们会很自然地这样想：“既然领先者已经取得了成功，证明他们的做法是正确的，所以我们要学习他们，让我们也这样做”。这是模仿者常有的逻辑推理。
要寻找对立特征，而不要模仿竞争对手
专有战略告诉我们，一个人、一家企业要有自己独特的东西，而不能步人后尘，用别人正在用的概念；针锋相对战略则进一步指出，这种独一无二的专有概念必须是与你的竞争者对立的概念。与市场领先者竞争的最好做法是寻求与领先者对立的特征，而不是变得与其“相似”。“对着干“比”跟着干”更有效，市场上的任何一种产品，都有与其相对立的特征存在，所以寻找对立的特征并不难，难的是克服人们的心理误区，横下心来“对着干”，而不跟着干。而对于市场领先者来说，忽视与自己相对立的特征以及以对立的姿态出现的弱小竞争者，将犯下后患无穷的错误。
可口可乐是老牌的、正宗的可乐，已经在人们心目中占据了一统天下的位置，后起之秀与之竞争，通常会采取模仿的做法，宣扬自己的可乐如何正宗，如何好喝，甚至比可口可乐还好喝。事实上，百事可乐的口味确实也要比可口可乐要好喝。但是，它没有这样做，它采取了“对着干”的策略，公然宣称自己是“年轻一代的选择”。结果，江山轮流转，随着年轻一代的成长，新陈代谢，百事可乐可以与可口可乐平起平坐了。从可口可乐一面来讲，当百事以挑战者的身份亮相之初，并没有把它放在眼里，可口可乐的领导人会这样想，我是正宗的，我已深入人心，我已一统天下，谁敢与我竞争，谁能撼动我，这种轻视新特征、后来者的态度也成就了百事，而当百事已经强大到与可口可乐抗衡的地步之后，可口可乐再来重视与百事的竞争，为期已晚。
IBM也犯过同样的错误。IBM以大型机统治了计算机世界，按通常的做法，后来者模仿IBM，应该在大型机方面与IBM竞争，很多公司正是这样做了，遗憾的是都没有取得成功。但苹果公司反其道而行之，寻找与IBM相反的特征，生产微型机，受到了人们的嘲笑，IBM公司也根本没把它放在眼里，它认为人们需要的是大型机，微型机不会有市场。今天我们已经知道，微型机已经威胁到了IBM的生存。
与IBM和可口可乐相反的是，吉列公司没有嘲笑后出现的、与自己相对立的新特征和新公司。吉列公司是世界上最强大的剃须刀片生产商，吉列公司生产的大剃须刀已经深入人心，一统天下。后来，法国的一家后起之秀反其道而行之，寻找到了与吉列对立的特征，生产出了一种微型的“一次性”剃须刀。吉列如果对其一笑了之，认为人们都喜欢用大剃须刀，这种微型的一次性剃须刀根本不可能有市场，如果那样的话，恐怕吉列公司早已被淘汰出局了，因为众所周知，今天一次性剃须刀已经统治了剃须刀市场。但是，吉列没有嘲笑这种剃须刀，相反，它立即投入大量人力物力研制出了这种一次性剃须刀，并以大量的投入击败了竞争对手。
要想成功，必须要有自己独特的东西，否则，只能低价贱卖。所以即便最重要的特征已经被领先者拥有了，也要寻求次重要的特征，而领先者通常会拥有这一产品的最重要特征，这也是后来者为什么总想模仿领先者的特征的原因之一，因为后来者往往会觉得，领先者已经拥有的那个特征是最好的，如果不用这个特征，就无法向消费者诉求这一产品的最重要特征，也就无法在竞争中取胜。
宁可“对着干”，拥有次重要特征，也不要“跟着干”，拥有与市场先行者一样的重要特征。
而当你找到对立特征之后，就要通过企业全方位的经营和市场营销手段突出这种对立特征。
下面我们来看几个对着干的例子。
七喜如何对着干
七喜是美国一种汽水的品牌，它现在属于百事可乐公司，但它初创时，却是独立于百事可乐的，而且还与可口可乐、百事可乐等美国饮料巨头展开过一场又一场饮料大战。
相对于可口可乐和百事可乐来说，七喜完全是一个后起之秀的“小弟弟”，所以，要与这两位老大哥以及美国其他饮料进行竞争，唯一的做法就是要寻找对立的特征，对着干，而不能模仿。
七喜的第一次最有效的进攻是1968年。这一年七喜公司将其生产的柠檬饮料与莱姆饮料定义为“非可乐”饮料，从而从美国的可乐型饮料主流中撕开了一个实破的缺口。
将饮料定义成可乐和非可乐是七喜的首创。它无端创造出一种新的消费观念来为它的汽水打开销路。按照它的分法，可口可乐是可乐型饮料的代表，而七喜汽水则是非可乐饮料的代表。如此一来，七喜一下子就进入到与可口可乐齐名的程度了。
这一招果然有效，七喜提出这样划分的第一年，其七喜汽水的市场占有率就达到15％，以后的销量则不断上升，终于成为美国非可乐饮料的第一品牌。
到后来，由于七喜汽水的广告宣传策略没有紧跟上形势，其发展势头慢了下来。在激烈的市场竞争中，始终斗不过“两乐”，但与同属非可乐饮料的佩珀饮料却不相上下，两者交替坐美国饮料第三把交椅的位置。
七喜公司的老板自然很不甘心维持这种局面，总想把自己的名次再提高上去。
1980年，七喜公司的负责人魏茨曼在翻阅《消费者导报》时看到一篇文章，其中说到，美国人民日益关心咖啡因的摄取量问题，有66％的成人希望能减少或完全消除食品中的咖啡因含量。看到这，他自信已经找到了反击的武器了。
他立即布置公司的研究人员去调查“两乐”中的咖啡因含量。研究人员给他的答复更增加了他的信心：12盎司的可口可乐含有34毫克的咖啡因，而同量的百事可乐则含37毫克。
而作为非可乐饮料，七喜汽水的咖啡因含量则为零。
第二部分：决定成败的21条战略针锋相对战略 2
七喜汽水毫不犹豫地发动了“无咖啡因”战役。它投入4500万美元，掀起了一场声势浩大的广告攻势，向消费者大声疾呼：“你不是不愿意让你的孩子喝咖啡吗？那么为什么还要给孩子喝与咖啡含有等量的咖啡因的可口可乐呢？给他非可乐，不含咖啡因的饮料——七喜！”
接着，它又请出赫赫有名的球星麦格罗出现在屏幕上现身说法，在这一广告中，多种饮料排列在一起，其中有可口可乐、百事可乐、七喜等，麦格罗先问大家哪一种饮料不含咖啡因，然后，他一一指着不同的品牌说：“不是这种，不是这种，也不是这种。”最后，七喜汽水出现在屏幕上，麦格罗喊道：“就是这一种！七喜汽水不含咖啡因，将来也不含咖啡因。”
七喜的进攻非常有效，它打到了人们的心坎上了，所以，它的销量节节上升，很快就从第四把交椅上升到第三。
七喜先是寻找到与两乐针锋相对的对立特征，将自己定位为“非可乐”饮料，然后又充分利用“两乐”都含有很高的咖啡因，而人们越来越害怕这种内含咖啡因的饮料为武器，用新的广告诉求——“没有咖啡因”为杀手锏，准确地攻击到对手的要害，从而获得了人们的认同和接受。
佩珀如何对着干
佩珀是美国另一种非可乐型饮料的著名品牌。它的问世与可口可乐很相似，也是诞生于药房，但时间却比可口可乐还要早3年。1883年，德克萨斯州韦科镇有位药剂师，用多种水果提炼剂和一些特殊的配方材料，配制出一种奇特的饮料。这个年轻人钟情于同事佩珀医生，因而就给这种新饮料取名为“佩珀医生饮料”。没想到求婚不成，饮料的专利又被药房老板莫里森买去开了“佩珀医生饮料公司”，青年药剂师只留下一个不幸的爱情故事。
佩珀的口感十分奇特，有人说它有一股梅干味，有人说是洋桃脯味，还有人说是樱桃味，而多数人则说是一种莫名其妙的味道，如此说不清的口味，经营者如果能做精心的引导，肯定会受到消费者的追捧（后来的可口可乐就是这么做的）。只可惜，莫里森没有可口可乐老板那么聪明，只简单地当作饮料出售。而佩珀在英文中的本意是胡椒，更使它备受消费者误解。为此，经营者不得不将主要精力放在让消费者明白“佩珀”不含胡椒的宣传上。
另外，饮料中的“佩珀医生”又使消费者联想到药水或草药饮品，甚至还以为是泻药呢。就这样，这么一种奇特的饮料，在一个很长时期内，因备受消费者误解，销路总是打不开。
1927年，新总经理奥哈拉上任。同样是“医生”这两个字，奥哈拉却找到了巧妙的用处。公司请出“老道克”这个滑稽人物，让他在广告中说：“上午10时，下午2时至4时都应喝一杯佩珀。这段时间人体血糖含量最低，需补充养分。佩珀饮料吸收快，可以促进新陈代谢，加快体力恢复。”
由于广告符合医学原理，说服力强，佩珀的市场反应立即变好，广告词只花了25美元，却被公司一连用了25年。
20世纪60年代，克莱门茨接任总裁，他决定向全美饮料界发起全面进攻，采取的战略就是，充分利用佩珀饮料那种独特的口味，旗帜鲜明地打出与众不同的“对立特征”，决定“对着干”。
他开宗明义地宣传“佩珀是美国最受误会的软饮料”， “佩珀不是什么可乐，也不是什么啤酒，而是一种口感更多、更多的东西”，在消费者中树立了“佩珀是完全不同于其他任何一种软饮料”的形象。
接着在广告中，他采用特殊人物在不同场合说出“你得试试这个饮料”、“试过之后你就会爱上它那种区别”，以示与其他产品“完全不同”，并频频举办口味活动，引来了大批从未听说过或尝试过佩珀饮料的人。
经过这两样卓有成效的推广，佩珀果然一跃而成为全国性知名品牌。1969年，它升上美国饮料第五大公司的位置。
1977年，公司请来一个能歌善舞的演员，扮成一只胡椒，走街串巷，足迹遍及全美，为佩珀摇旗呐喊。又在电视中实施广告轰炸。这种“与众不同”的“胡椒”形象很快就被美国公众熟悉和喜爱，到1981年，佩珀的销售额升上美国第三位。
佩珀的口感特别，克莱门茨就充分地利用这一点，把竞争对手戏弄了一番。他暗中找出一些人，硬是“力排众议”地�