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乩侔斓牡�21届奥运会，亏损达10亿美元；1980年莫斯科举办的第22届奥运会，由于西方国家以苏联入侵阿富汗为由联合抵制，更造成创纪录的90亿美元亏空。可以说，举办奥运会除了得“名”外，财政上几近是一场灾难。难怪美国各级政府都明确表示不予资助。
正当申办奥运当局急得一筹莫展之时，美国第一旅游公司董事长尤伯罗斯主动表示愿意组织承办奥运会，并且不要政府一分钱。
有关当局赶紧把承办权授予给尤伯罗斯，生怕他反悔。
可当他走马上任之时，尤伯罗斯才真正认识到问题的严重性——组委会居然连个银行户头都没有。没办法，他只好个人先掏100美元，开立了一个账户。又将他的旅游公司卖掉，得款1060万美元，组织工作才得以开展。
尤伯罗斯巧妙地将“政府不给钱”这一不利因素广为宣传，使众人皆知，为他的一个个独特的做法找好了让公众理解和支持的理由：
由于“政府不给钱”，他就借用附近三所大学的学生宿舍作为近两万名运动员的公寓，从而节省了一大笔建设运动员村的费用。
由于“政府不给钱”，他就大量压缩工作人员，大会仅正式聘用4500名工作人员，只为前两届的半数，其余的全是自愿服务者，这又节省了一大笔开办费。
由于“政府不给钱”，大会还“不得不”大幅度地提高了门票的票价。
由于“政府不给钱”，所以，奥运会的一切活动都变成了纯粹的商业活动。尤伯罗斯决心好好地利用奥运商机，狠狠地赚赞助商一把。他规定，本届奥运会正式赞助商只能有30家，每个行业一家，谁给的赞助多，谁就入选“唯一指定用品”，最低门坎则是400万美元。
为争得这仅有的30个赞助席位，商家们都争破了头。
可口可乐与百事可乐是死对头。上一届百事可乐占了上风，虽然所花不菲，但却使百事在苏联压倒了可口可乐。这一次，可口可乐决心挽回面子。尤伯罗斯的400万美元提出没多久，可口可乐就以1260万美元拔得头筹。
柯达与富士胶卷之争与“两乐”有颇多相似之处。柯达自恃“老赞助商”，对400万美元颇有微词，只同意出100万美元和提供胶卷。嗅觉灵敏的富士闻知，立即以700万美元成交，等到柯达醒悟时，富士胶卷已经长驱直入美国市场。
美国通用和日本的丰田、日产等汽车公司也为争夺赞助权而“大打出手”。几家的条件不相上下，最后，尤伯罗斯在美国舆论的压力下，以900万美元与通用签约。
结果，30家赞助商共赞助了3。85亿美元。而1980年莫斯科奥运会有381家赞助商，总共获得的赞助仅900万美元。
收入最高的莫过于电视转播权专利拍卖。为了得到这一全球瞩目的赛事的美国独家转播权，美国三大电视网展开了激烈的竞争。最后，美国的ABC广播公司以2。25亿美元竞得了电视转播权。另外，欧洲、亚洲的一些国家也纷纷购买了广播权。
同时，大会还高价出租电视广播室和报道间，一间小型现场报道间要价为1。6万美元，一间小型的电视广播室收费50万美元，要价如此之高，但竞争仍然十分激烈。
连奥运火炬接力传递这一最具奥运会象征意义的活动也被尤氏当做商业活动来肢解，他将这一活动以每公里3000美元的价格出售。此语一出，世界舆论哗然。但说归说，做归做，也只能由着他了。仅此一项，又创收了4500万美元。
尤氏所做的一切，在其他人的眼中都是不可思议的。但奥运会结束后，尤氏给世人提供了一份更惊人的账单：承办奥运会共耗费5。1亿美元，盈利2。5亿美元；洛杉矶的旅馆、饭店、商店等服务机构的额外收入高达35亿美元。
从此，奥运会不再是赔钱的买卖，成了既得名又有利的事，自然是人人都争着要办，以后每一届奥运会的举办权，各国都争夺得非常激烈。
尤伯罗斯名垂青史。
需求的多样性和人们追求新的第一的冲动，使得市场呈现出越来越细分化的趋势。所以很多基于市场综合趋势而推出的大类别产品越来越难在市场上立足了。而我们的很多企业、很多人正是犯的这一错误。他们追求“大而全”的产品，要做“大而全”的企业，当“大而全”的通才，结果往往走向毁灭。
第二部分：决定成败的21条战略细分市场战略 3
创造了第一之后就要大力促销
在推出一种新产品时，你首先需要问问自己的，不是“这种新产品比竞争对手的强多少？”而是“这是否为某类新产品中的第一？”换句话说，这一产品是否开创了一类新产品，一个细分市场？
这种强调市场第一而不是产品质量第一的观念，正是现代市场经济以市场为导向观念的具体体现。现代市场经济的核心理念是要将顾客、消费者放在第一位，生产要以市场为导向，而不能关起门来搞生产，闭门造车，两耳不闻窗外事，任凭市场风云变幻，不管消费者的需求动态。以质量为本的企业经营思想其实是生产者本位思想的体现，是短缺经济时代和计划经济时代的产物。
这种市场第一战略与传统的营销思想是对立的。传统的营销思想注重的是质量和品牌，它考虑的问题是：如何使自己的产品比竞争对手的更好？怎样使人们喜欢自己的品牌？先入为主的老顾客倾向于购买自己喜爱的品牌，而新的顾客却乐于接受新产品。因为每个人都对新东西感兴趣，而很少有人对仅仅是更好的东西感兴趣。所以，当你要推出新产品时，请先忘掉品牌，想想如何创造细分市场。
当你成为某类新产品的第一时，就应大力促销这一新产品。因为第一具有新闻价值，公众对它感兴趣，媒体愿意关注，也容易植入消费者的心中。因为这时，这一领域的市场上基本上没人与你竞争，在没人与你竞争的时候，在无人竞争的领域迅速深入人心，能够占据行业领导地位。对“第一”进行宣传和促销可以达到四两拨千斤的效果，容易率先进入消费者的头脑，而只有第一个抢占消费者的头脑，才是真正的创造了“第一”。否则，如果你只是做出了第一或创造了第一，但没有第一个深入人心，反被走在你后面的人率先深入了人心，那么，这个第一就是他的，你所做的第一就不能算作第一。这就是第五条战略——抢占大脑战略。
你如果没有抢先成为现有市场中的“第一”，那最好的策略也是抢先创造细分市场，或创造一种能使你位于“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。
——何学林
第二部分：决定成败的21条战略抢占大脑战略 1
第五条 抢占大脑战略
——抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要
有人会说了，世界上最早的个人计算机是牛郎星8800，并不是IBM公司制造的。根据抢先战略，牛郎星8800应该是当今计算机领域的第一品牌。但是很不幸，牛郎星8800早已从这个世界上消失了。
世界上第一台电视机、第一台洗衣机也都没有在市场上生存下来。
难道我们前面所讲的抢先战略错了吗？不是，而是抢占大脑战略改变了它们的命运。这里我们要对前面所讲的抢先战略作出特别的说明：抢先是指抢先深入人们的头脑，而不是抢先进入市场。抢先进入消费者的头脑比抢先进入市场更重要。至于首先进入市场，只有当它有助于使你首先进入消费者的头脑时才是重要的。市场竞争不是产品之争，而是抢占消费者大脑之间的竞争。
抢占大脑战略是对抢先战略和细分市场战略的说明和补充。
无论是抢先战略，还是细分市场战略，我们所强调的第一是指第一个抢先进入人们的头脑，即深入人心，而不是第一个悄悄地制造出来，甚至不是第一个悄无声息地上市而已。抢先深入人心胜过抢先进入市场。
以上这些产品都不是第一个深入人心的产品，所以它们并不是真正的第一。
世界上第一台大型计算机虽然不是由IBM制造出来的，但制造第一台大型计算机的公司没有经过有效的市场营销而在人们的心目中生根，IBM制造的大型计算机却经过大规模的市场营销活动首先深入人心并在人们的头脑抢占了第一的位置，所以它成了计算机市场上真正的“第一”。
很多富有创新精神的企业家失败于没有遵循这条战略。他们中的很多人都有很多创新，但由于没有将这些创新植入消费者的头脑而归于失败。因此，问题在于如何将这些创新植入消费者的心目中。
如何抢占大脑
那么，要如何才能抢占大脑，深入人心呢？当然，大把大把地花钱是一种办法，召开新闻发布会，参加展销会，做广告宣传，促销等等，但这要以有很多的钱可花为前提。如果没有那么多钱，又该怎么办呢？再说了，即使你有很多钱，也要用最少的钱达到最大的效果。而这却是市场营销的大学问。再重复一遍，人们在市场营销中所浪费的金钱比任何其他社会活动中所浪费的金钱都要多。
要想首先深入人心，最关键的是要在人们还没有对你形成印象之前以迅雷不及掩耳之势迅速进入人们的头脑。
这句话包含两个方面的基本意思：一是要快，这是由人们的心理接受方式所决定的，你如果想给人们以深刻的印象，就不能用很长的时间慢慢地影响人们，你必须以急风暴雨式的方式迅速进入人们的头脑。
二是要在人们对你还没有形成任何印象之前进入人们的大脑，因为人们一旦对你形成了某种先入为主的印象，再去改变就难了。
在市场营销中最为徒劳的就是试图改变人们既有的观念。这就像敌人已经设好了牢固的防线，你想从正面进攻它是非常艰难的。正确的做法应该是攻其不备，趁其不意。
王安公司是世界上第一台文字处理机的制造商，并以文字处理机公司深入人心。后来计算机取代了文字处理机，王安公司转而进入计算机领域。但由于在消费者心目中王安公司是一家文字处理机公司的概念已经先入为主，深入人心了，所以当它转产计算机之后，花了几千万美元来宣传它的计算机，但是消费者仍然把王安公司当作是一家文字处理机公司，它的计算机的概念没能深入人心，王安公司就这样破产了。花费大量金钱也改变不了消费者心目中先入为主的观念。
施乐公司是最先生产了复印机的公司，它以复印机深入了人心。后来施乐公司也试图打入计算机行业，历经25年，投入了20亿美元，但是，施乐在计算机方面仍一无所获，反而差点把整个施乐公司拖向深渊。
那么，究竟如何在人们对你的印象还没有形成之前以最短的时间和最少的投入迅速抢占人们的大脑，从而深入人心呢？这里有两个很重要的原则：一是要出奇制胜，二是要顺势而为。
出奇制胜
出奇制胜的例子很多，这里略举两例。
日本一家叫SB的公司，生产出了一种新咖喱粉