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内容上向国外新闻杂志学习。
我有一个很长远和清晰的认识，就是中国新闻杂志的前途还是很光明的。但是对于什么是有中国特色的新闻杂志，我们经历了一番探索。国外的新闻杂志很重要的特征就是它的内容多元化，比如《新闻周刊》一年的杂志里，仅健康类的就有五六个方面，社会多元，人的兴趣也多元，而中国人更关注的还是政治、经济和社会的问题。经过论证，我们决定定位“政经杂志”，因为我们认为政经杂志才是“有中国特色”的新闻杂志的最重要特征。
为了跟国际新闻杂志在印刷上接轨，我们选择了利丰雅高印刷，这也是我们改版系统工程中的一环。当时，为了改版后刊物的整体质量，我们决定：饿死也不登一条医疗广告，虽然那时候我们的医疗广告一年还有一百多万，但我们还是下了这样一个决心。
采访者：定位政经杂志以来，《南风窗》和你本人最大的收获是什么？有没有遗憾？
秦 朔：《南风窗》全面改版，在国内首次鲜明地提出了“有中国特色的新闻杂志的内容核心是政经”、“《南风窗》要成为一本有责任感的政经杂志”的理念后，全面提高办刊质量，快速成长为中国发行量最大的新闻杂志，并且在中国新闻界引导了一股“政经之风”，成为备受读者和海内外关注的具有代表性的主流期刊之一。
就我自己而言，我认为所有人工作都有几个境界，第一是生存，第二是责任，第三是热爱！
打个比方，一边是一千万，一边是在旁人看来很平常的工作，但如果后者是我热爱的东西，我就不会选择那一千万，因为它能够给我极大的心灵满足，而前者则不能。一个人有了这样的想法，你就不会在乎自己有什么得失。在《南风窗》工作，我觉得是一种学习，在这个领域里接触到的都是一些社会精英，专家学者也好，官员也好，企业家也好，你作为一个桥梁，可以把他们的东西分享给读者，这也是一种乐趣。
采访者：《南风窗》当时的发行情况和发行方式都是怎样的？
秦 朔：关于发行，我们曾经付出了很惨重的代价。在杂志最早改版的时候，可以说我们是没有发行网络的，完全被动地依靠一个广州的经销商做全国市场的发行，当时我们发行部只有一个人，他所做的工作就是把杂志交给这个经销商，但是这个经销商发行量很小，而且欠款很多。后来，我们重新建立了一套发行网络，一切从零开始。当时做发行的那几个人都相当辛苦，凡是全国二渠道的会他们都去，千方百计接触人，打通渠道，然后就试着发。当时的坏账很多，累积起来估计有一两百万元，经销商动辄就要退杂志，还要倒贴运费。但是这个过程我认为是必须经历的，因为你的杂志送不到市场就得不到检验。
采访者：国内的杂志经过这几年短暂的高速发展后，市场进入饱和期，个别杂志的内容开始自我调整，有的杂志发行量急剧下降，在这种情况下，《南风窗》是怎样考虑的？
秦 朔：我们的发行是一、二渠道并存。现在的发行量每期还是二十多万份，最好的市场还是广东，大概占百分之二十左右，第二大市场是江苏，第三是浙江，这三块加起来占百分之四十，是我们的核心，其他的，全国各地的分配就很均衡了。我们的网络做得比较早，曾经交过的学费和惨痛代价让我们认识到，杂志的营销是一个系统问题，和产品本身息息相关。产品和发行是互动的关系，必须“两手抓，两手都要硬”。
采访者：有一个说法，说中国的期刊主要收入均来自发行，而且畅销杂志的零售量大大超过订阅量。而在国外，以美国为例，杂志的订阅量却大大超过零售量，你如何看待这种不同？
秦 朔：中国期刊未来的发展模式绝不会照搬美国，因为中国的社会和美国社会有很大差异。我在美国呆了一年，感觉这个国家是一个很均衡的国家，它的东部、西部、南部、北部以及中部的基本生活水准和收入基本上都是平均的，也就是说它的主体群相对比较稳定均衡。但中国社会的差异性就很大了。在中国市场上，像《家庭》、《知音》、《读者》这类杂志做得非常好，发行量也非常大，它们有很长久的生命力。这些杂志主要就是依靠发行，它锁定的人群消费力比较低。如果我们以“读者接受”作为“好”的标准，中国期刊未来的差异性要远远超过美国，因为刊物专、精的程度取决于社会细分的程度。
采访者：你是怎样看待媒体的诚信问题？在《南风窗》的经营中，你怎样处理这一类的问题？
秦 朔：首先我希望中国推出一个“发行量认证制度”，并且在这个认证制度尚未推出之前联系印刷机构，把过往的发行数字公布出来。因为我认为媒体的诚信是很糟糕的，媒体欺骗广告主已经太长时间了，其发行量的失真已经达到了让人瞠目结舌的地步，甚至十倍二十倍都是很常见的。
我们这一类杂志我比较了解，有的杂志称发行量二十五万份、三十万份，而实际数字就是两万份左右，所以十倍是很正常的，但是我敢说《南风窗》的失真率在几个百分点以内，比如我说这是二十万，你可以相信是二十一万，也可以相信是十九万，但是不可能有更多的偏离。
从经营的角度讲，我确实觉得很多同行在经营上做得比我们好很多，他们的广告做得比较多，所以在这方面我觉得我们并不成功，但不成功的原因并不是因为诚信，而是因为过去没有好的广告经营人员。不过，现在我们的广告已经在上升，像因特尔、IBM、诺基亚这类客户也开始在杂志上投放广告，现在很多客户像戴尔电脑那样之所以一年一年地投放，就是因为它有八百电话的反馈，通过核算他们发现我们是最便宜的，所以随着越来越多跨国公司的本土化，他们就会慢慢懂得哪些杂志的发行量是比较大的。
第一部分第4节 唱好属于自己的节奏（2）
采访者：现在很多广告主开始选择“事件营销”的方式对自己进行宣传，尤其是很善于利用突发事件营造机会。“突发事件”这个词在近期也频频出现于报端媒体，你认为传媒面对突发事件应该如何表现？
秦 朔：我们很早就有一个观点，叫做“为读者创造时间价值”。比如1999年5月8日，美国轰炸中国驻南斯拉夫大使馆，我们杂志一般是在10号左右印刷，15号上市，而当时一出事我们就立即换掉已经做好的胶片，全部换上新内容重新排版印刷。“9·11”事件的时候，11号晚上9点多发生事情，我们第一时间打电话给印刷厂，全部撤换，时间非常紧张。如果时间错后，我们就会失去及时报道的最佳时机。在突发事件面前，中国传媒应该出现在第一现场。
采访者：《南风窗》作为政经杂志，怎样解放编辑人员的生产力呢？
秦 朔：在这方面最重要的还是对整个天下大事的把握。《南风窗》1998年改版后的经营，最重要的是跟政府的工作息息相关。客观来讲，当传媒去直面社会矛盾的时候，就可以刺激很多东西。所以我认为把握这些大的问题很重要，还是要跟着大的脉络去走；让大家能够发挥得更彻底一些，把每个人的能量全部释放出来，这是到目前为止我们杂志最大的竞争力。报道就像自由体操，不能越过线，但又必须在这个范围内翻出很漂亮的跟头给读者看，如果你确实不越线，但是一个跟头都不敢翻，那也不行。
采访者：那么这个自由体操的技巧该怎么把握？
秦 朔：办我们这类杂志就取决于你对中国社会的认识，你的认识是不是符合中央的大政方针，同时，你要最大限度地去顾及读者的利益。
采访者：依据你的观察，期刊的领导者该扮演什么角色？他要如何留住企图变成“跳蚤”的人才？你作为《南风窗》的领导者又是怎样做的？
秦 朔：给员工更多的自由。比如，在《南风窗》有近一半的采编人员，我都给他们创造了写书的机会、出版的机会、成名的机会，让他们变成各自领域里的专家，或者说给他们成就感。我们现在有些媒体的总编是不写稿、不组稿、不策划的，但是《南风窗》办了这么多年，所有“检查”几乎都是我一个人写，没有让任何人去承担过，所以就让他们觉得在这个问题上没有压力，压力都是在我这里。
我到现在还在做题目，做策划，帮他们成长。在这个问题上，他们觉得一来很自由，二来拥有了一个成长机会，第三待遇也不错，所以他们就愿意留在这里，当然最关键的还是他们觉得自己很有成就感和空间。
采访者：那么是否可以说是因为你的个人影响力在起作用？
秦 朔：早期是这样，通过个人的作用非常非常大，但今天的《南风窗》就不是这样，现在我管的其实也很少了，已经从个人走向团队和机制了。
采访者：也就是说《南风窗》的发展更多是在机制上？
秦 朔：主要是文化上的。
采访者：你认为《南风窗》的企业文化是怎样形成的？
秦 朔：《南风窗》最早提出的口号叫“太阳每天都是新的”，谁有新的想法都要尊重。所以我们一直都在保护和维护这种创新的精神，这也是第一曲线。第二曲线就是责任，我们是“一份有责任感的政经杂志”，责任感是《南风窗》的灵魂。这是一种发自内心的东西，我个人认为很多事情仅靠加强管理是不够的，你要让员工接受认同你的方向，才能实现组织目标。
另外，我们提倡一种包容。因为每个群体都会逐渐形成一种固定的价值观念，跟它相反的东西它就会很排斥，所以需要有一种包容性，包容它不同的观点、风格。打个比方，如果现在我是编辑部主任，那么《南风窗》每期的文章我也许会把百分之二十的内容毙掉，但是现在这个编辑部主任有他自己的思路，如果不出现大的问题，我就要尊重他，给他权力。每一期都有我不同意的观点，但是我觉得在大趋势面前，在核心竞争力不受影响的情况下，可以求同存异。我自己先要有包容心，才能让他们有包容心，我今天这么对待他们，如果明天有新的编辑记者来，跟他们有相反的观点，他们才可能包容。
我们内部有一个论坛，我们的采编人员有什么想法，对哪篇文章有意见，都可以发在上面，而且全部是真实署名，这在业务研讨上是一个非常好的内部沟通渠道，很多人到了夜里两三点还在论坛上发帖子。
采访者：你曾经在美国进修了一年，我也曾拜读过你的《一位中国杂志总编在美国的遭遇》，我要问的是，美国之行对你意味着什么？你对中国期刊未来的转变有怎样的思考？
秦 朔：我在美国经常思考的几个问题是：杂志能不能做大？新闻杂志能不能做大？怎样做大？中国的杂志业如果不能做大，一是加入WTO后抵御不了外来杂志的冲击，可能失去自己的阵地；二是很难吸引优秀的人才，也很难留住优秀的