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俗话说，一招鲜，吃遍天。企业的经营同样需要打造有特色的赢利模式。这是因为成功的赢利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性，而这种独特性则表现在它怎样界定顾客、界定客户需求与偏好、界定产品和服务、界定业务内容、界定竞争者。优秀的赢利模式其内容是丰富和细致的，并且它的各个部分要相互支持和促进，改变其中任何一个部分，都会影响赢利模式的质量。如同人的生命一样，企业寿命的长短决定于它的健康状况，赢利模式水平就是企业健康状况的最重要指标。人的生活方式有很多种，没有先进与落后之分，重要的是生活质量；企业的生活方式就是它的赢利模式，同样没有所谓的先进与落后之分，重要的是利润和赢利能力。现在企业获取利润不再是仅仅靠产品、广告、促销、管理等单一要素的创新就能实现，赢利模式创新才是根本。否则，很多赢利模式同化的企业，无论你的技术、产品、品牌、管理等独立地看有多么好，你仍然建立不了整体竞争优势，摆脱不了同类竞争的困扰，因为赢利模式的同化必然会导致营销、管理、竞争区域的同化，你还没有比赛，在起跑线上你就已经输掉比赛了。所以，突破同化竞争的根本出路是赢利模式的差异化，只有这种层次的创新取得突破，企业的竞争力才能持续，寿命才能长久。
成功打造企业赢利模式最佳赢利模式的设计
如果将国内所有大中型企业清盘的话，我们推测有相当一部分的公司是亏损的，并且资不抵债。善于赚得一笔生意，却不懂得如何设计企业的赢利模式，是时下不少企业家的一大缺点。事实上，对赢利模式的关注源于互联网的飙起。由于20世纪90年代末期大量互联网企业严重亏损，甚至看不到赚钱的“钱景”，才引起人们对新经济时代企业赢利模式进行思索和研究。实际上，不只是新经济时代需要研究和反思企业的赢利模式，即使是在拥有几百年历史的传统经济和传统产业中，每天也仍有大量企业因找不到赢利模式而倒闭。因而，赢利模式是每个企业都要思考和研究的问题，没有赢利模式、赢利模式不清晰，或者赢利模式缺乏环境适应性，企业都将面临灭顶之灾。企业要想赢利，特别是想长久赢利，就必须寻找到适合企业的赢利模式。餐饮行业世界第一品牌麦当劳创业时，其老板克罗克也苦于靠收取加盟费利润太少，而且无强硬办法约束加盟店严守统一的经营标准。后来，一位新加入麦当劳的财务专家，想出一个好办法，即由麦当劳先盖房子或租房子，然后再租给加盟店。如此一箭双雕，既大幅增加了稳定的租金，又用租约逼使加盟店按标准操作，达到统一的经营水准，有效地促进了营业收入的提升。麦当劳的赢利模式，除以上办法，还包括“高品质、低价格、快速、卫生”的核心经营方式、全球市场扩张与全球品牌推广的战略计划等内容。由此可见设计并实施最佳的赢利模式是企业取得竞争优势的法宝。其实设计最佳赢利模式的任务就是找到以何种方式在何209
处何时获得最大利润的一套规律。设计最佳赢利模式的核心原理，就是在于如何通过一定投入争取到一个独占的获利周期，使超过盈亏平衡点的销售规模或相关的产品销售规模最大化，从而使利润最大化。例如，经过较大的开发投入、厂房设备与营销投入之后的某个品牌，在市场上赢得了最大的优势和占有率。在强大竞争对手进入之前的一个时期内，销售额跨过盈亏平衡点之后便进入了稳定增长的获利阶段。在实际操作中，一个产品的赢利模式能否成功地建立起来，要看能否解决两大危机：一是投入期危机。企业能不能达到独占的获利期，取决于资本和技术等的投入程度与投入水平。如果投入的力度与水平不够，或投入期拖得过长，企业会因遭遇到强大竞争对手狙击而与获利期无缘。VCD的首创品牌“飞燕”、标王“爱多”及现在的不少网站的下场都是这样的。二是缺乏有效防守战略。企业没有建立有效赢利模式，使独占获利期过短，或在独占期不能及时抛筹套现，也将难以获利。我们应该清楚企业在不同的利润区其赢利模式是完全不同的，自然利润状况也不同；与此同时，企业处于何种利润区是由赢利模式决定的。因此，一个企业只有在赢利模式设计完成的前提下，才能进行业务规划设计、营销模式规划、财务预算、人员管理考核方式设计等相关运营层面的规划，否则就会出现各种“脱节”的现象。如业务与财务脱节、销售与品牌建设脱节、人员能力与考核脱节、销量与利润脱节、生产研发制造部门与市场营销部门脱节等等。只要我们明确了设计最佳赢利模式的任务及其核心原理，并能够准确把握市场竞争的要素，有效克服企业成长过程中的两大危机，把整体经营管理活动纳入到赢利模式设计之中，企业就有210
第十七章企业赢利模式的成功打造可能找到最佳的赢利模式。
成功打造企业赢利模式再造赢利模式便捷途径（1）
不断创新是企业保持生命力的唯一途径。在变幻莫测的商业环境中，企业必须随时调整自己的赢利模式。管理者可以把赢利模式想象成一套积木，在搭积木的游戏中尝试用新的积木来扩大策略范围，用不同的搭配方式创造出新的赢利组合。设计得再好的赢利模式也不可能永恒。赢利模式必须根据客户需求的变化，以及市场竞争形势的演变而做出调整和变化。基于与公司管理层和市场分析人员的交流，全球领先的管理咨询、技术服务公司埃森哲总结出4种再造赢利模式的途径。1。通过量的增长扩展现有赢利模式我们来看看向全球超过100万家工商企业、承包商和机构客户供货的美国专营B2B业务的W。W。Grainger公司，其产品系列从设备整机、产品零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全。该公司一直尝试通过多种途径，完善和拓展客户的订货手段。这些途径包括设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，现在再加上网上订货，就更强化了其以方便顾客为价值诉求的赢利模式。这就是通过量的改变，在原有赢利模式基础上增加回报。与此类似还有在原有赢利模式的基础上将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。国内以生产饲料起家的新希望集团走的也是这样一条道路。或许是受到福布斯“中国富豪榜”的启示，新希望集团仍旧围绕着“食”的范畴扩展现有的赢利模式，过去为人们生活必需的肉食动物提供饲料，这次则是直接提供人们饮食必需的乳品。211
我们知道新希望集团是经中国国家工商局评定的最大的民营企业，在经过多年的多元化摸索后，2001年，集团终于决定了其在乳业方面的突破。2001年，新希望集团把它介入乳业的第一个目标瞄准上四川的知名品牌——阳平乳业；随后不久，新希望集团在西北地区乳业市场大手笔兼并，到2002年集团收购华西乳业时，新希望集团已经控股和参股了10多家乳业企业。集团形成了多足鼎立的形势。目前，新希望集团已经声称自己是南方第二大乳业集团，但是其扩张的步伐仍在加快。在确立西南大后方的前提下，集团把它的扩张步伐向全国迈进，合作范围遍布吉林、河北、山东、江苏、浙江，并开始觊觎北京和上海两大乳业消费市场。为了配合这次转型，在不断变化的市场竞争环境下，新希望集团计划发行8亿元可转债，加强资金实力。新希望集团向乳业市场拓展过程，其手法十分独特，堪称是一次大手笔，它的转型并非传统的由内而外，而是清晰的由外而内，即通过收购整合出一个新的企业实体，然后发展壮大，逐渐替代传统业务。这对国内众多积累多年、颇具实力的民营企业集团而言，将是一条可以学习借鉴的道路。2。在新领域复制成功赢利模式有些时候，企业在相似或相关业务领域扩张时，用现成手法向新市场推出新产品，完全可以参照成功的赢利模式进行复制。比如美国的Aurora Foods和Gap即是这样的企业。从某种意义上说，Aurora Foods是一个打造食品行业品牌的平台。该公司旗下有9个品牌，但没有一个打Aurora牌子的。公司管理层很乐于购买市场表现不尽如人意的品牌，如Aunt Jemima华夫饼和Lender’s百吉饼等，然后利用公司强有力的品牌营销能力和降低成本的运营能力，给这些品牌注入新的生命力。Gap也是用品牌营销优势和212
第十七章企业赢利模式的成功打造商品管理知识，复制全新的“酷品牌”零售模式，如其旗下的Baby…Gap、Banana Republic、Old Navy Clothing等。我们回过头再来看看国内，采用基因复制的方法再造新赢利点的例子。比亚迪在我国电池制造领域可以说是一言九鼎的龙头老大——其锂离子电池和镍氢电池已能与三洋、索尼和松下等国际巨头齐名。2002年，该公司被全球权威刊物《亚洲货币》评为“2002年最佳新上市公司管理奖”第一名，并被全球权威刊物《财资》评为“2002年最佳中型企业上市集资项目”。在镍镉电池领域，比亚迪全球排名第二，年产3。5亿只镍镉电池，与全球排名第一的三洋仅有20％的产量差距，而这一差距正在逐渐缩小……但是，比亚迪的老总王传福已感到自己安身立命的电池行业已经开始“不好玩”了。电池这个行业全世界市场容量只有30～50亿美元。而比亚迪的大客户——手机厂商等电子产品制造商，它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成压力。近几年来，充电电池每年的价格均有10％的下调幅度。此外，电池制造领域内的100多个厂家已使市场非常拥挤，却还有很多厂家正摩拳擦掌准备加入。“再有两三年，我们恐怕就要捅破天花板了。我们需要找一个有更大空间的行业去做，但是我们又希望那是一个和电池相关的行业。”因此，王传福看中了电动汽车。汽车业是比亚迪能够抓到的一块“肥肉”，按照王传福的逻辑，要找一个玩家少一点的、门槛高一点的、竞争程度相对低一点的行业进入。“想来想去，只有汽车。现在是进入的最佳时机。”2003年1月22日，比亚迪公司收购西安秦川汽车有限责任公司（现比亚迪汽车有限公司），又在西安市高新技术产业开发区征地1500亩，修建新厂房。同年，比亚迪在上海创建上海比亚迪工业园。2003年比亚迪又收购北京吉驰汽车模具有限公司，从而213
形成辐射全国的（东——上海、南——深圳、西——西安、北——北京）全方位布局，意在成为全球头号电动汽车生产商。如今比亚迪的赢利模式已经过多次成功复制，主要产品包括二次充电电池、塑胶件、液晶显示屏以及汽车等。3。发掘现有能力，增加新的赢利模式企业还可以根据自身独特的技能、优势和能力，在其新开发的领域建立新的赢利模式，以实现增长。加拿大的Bombardier公司走的就是这样的发展模式。它是靠制造雪地车起家的，通过分期付款方式向客户销售雪地车，并逐渐涉足财务服务；进而又开展雪地车租�