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向型。品质导向型绩效评估侧重于考评员工的个人特性，以忠诚度、主动性、合作精神、创新精神等为主要内容。这种评估看重员工是什么样的人，而不重视员工的工作成绩。虽然这种评估方式简单易用，但是评价标准往往不具体、不明确，特别是一个人的个性与工作成绩之间并没有某种确定的关系，这种评价忽视了员工贡献。行为导向型绩效评估侧重于员工的工作行为，特别适合一些不好量化评估的工作。这种评估利于让员工改进行为，但是对工作成绩考虑仍然不够。虽然这种评估方式可以帮助改进行为，但并不可能评价到所有相关行为，而且各种行为与工作成绩之间的关系并不很明确。效果导向型绩效评估侧重于员工的工作成绩，特别适用于从事具体生产操作的工人。这种评估方式关心员工的贡献，有可量化的标准比较，可以客观地评价成绩。虽然这种评估可以直接、量化、客观地评价员工成绩，但是过于看重结果、忽视员工的个性和行为，而且成绩往往不仅仅是努力的结果，这种评价难以区分哪些属于员工贡献，哪些属于外在贡献。三种绩效评估各有偏重，但是如果过于依赖某种方式评价，会出现一些弊病，因而提倡综合评估，尽量考虑到员工的方方面面，做到尽可能的公平。
绩效评估的作用是让员工认识到自己哪些方面需要发扬、哪些方面需要完善、哪些方面需要改正，但是简单的评估结果还不足以令人信服，评估是否做到公平合理才是关键。当员工被评估时，他首先关心的是这种评估方式是否合理，能够真正地评价出工作的态度、行为和成果。衡量的标准不一样，结果也会完全不同。兔子和鸭子比赛，如果比谁跑得快，那是兔子胜，如果比谁游得快，那就是鸭子胜。不同岗位的员工不可能用同一个标准衡量，否则就会出现“鸭子永远是落后者”的错误结论。脑力劳动者和体力劳动者的标准不同，科研人员和销售人员的标准也不同，只有用合理的方式评估，才能让员工心服口服。同时，评估的公平性也深受员工关注。在评估过程中，员工很关心评估是否被公平地实施，是否会受到评价者主观因素的影响。特别是当一些评估标准难以量化时，更容易引发矛盾。所以在设计绩效评估时，要尽可能地设计合理，并且容易被公平地实行。
在实际运用中，绩效评估有很多种方法，如排序法、量表法、关键事件法、行为对照表法、行为瞄定评价法、目标管理法、评语法等，都是较常用的方法。每种方法都有各自的优势，应根据要评估的情况来选择最适合的方法。
是否能准确、有效地评估员工，直接关系到员工将来工作的态度和行为，最终影响工作成果。百年企业在绩效评估方面没有什么特别的共性，但是他们的评估一般能够让员工满意，否则就不可能激励员工更加努力工作。能够让员工满意的绩效评估必须满足两点，一是评估应该合理，能够评价出员工的工作态度、行为和成果；二是评估应该公平，可以公平地比较员工之间的差距。如果这两点能够达到，员工就会接受评估结果，并有意地改进工作。
生存篇人力资源管理实践（2）
就业保障
美国心理学家A·H·Maslow（1943年）提出需要层次理论，认为人的需要可分为从低级到高级五个层次，即生理需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我实现需要。人的低级需要主要是生理需要和安全需要，美国心理学家Herzberg将一些较低级的需要归结为保健因素，认为这种因素的激励作用小，但是如果缺乏会引起员工的强烈不满。就业保障属于安全需要，并且是保健因素。安全需要是人们寻求自我保护、免受心理与生理侵害的一类需要，只有当安全需要得到满足，员工才能安心地工作、生活。就业保障可以让员工感到工作有一定保障，可以增加员工的安全感，可以安心、放心地在企业里工作。并且就业保障不可缺乏，否则员工会认为工作没有保障，不但不能安心工作，甚至还有跳槽的危险。但是不能用就业保障激励员工，因为收效甚微。
提高就业保障方面的安全感，可以从三个方面进行。第一，建立健全的就业保障机制。就业保障机制可以保护员工免受失业带来的巨大损失，员工不至于为工作的得失担惊受怕，可以在工作中自由地发挥个人能力。第二，建立正规的员工辞退制度。明确的辞退制度可以规范企业的辞退行为，避免辞退员工任意化、主观化。员工心理有数，一是可以规范自身行为；二是免受不必要的担心。第三，不断培养员工。员工失业有三种情况，一是企业倒闭；二是员工自身工作态度恶劣；三是员工能力有限。前两种情况是少数，而第三种情况是员工失业的主要原因。很多员工在进入企业时符合企业需要，但是随着企业的不断发展，员工的能力渐渐不适应企业需要，最终被辞退。员工担心自己有一天被企业淘汰，企业应该帮助员工消除顾虑，而最好的方法就是帮助员工提高能力。不断培养员工，不但可以提高员工的素质和能力，还能增加员工的信心，更安心地在企业中发展。
除了稀缺人才、高级人才，一般人才市场上是供过于求，还没有找到工作的人就是已有工作的人的潜在竞争者，随时有可能取代在岗员工的位置。在这种情形下，人们的工作安全感很低，希望能在工作安全感较高的企业工作，因此能够提供较高就业保障的企业往往受到青睐。在这种企业工作的人，具有较高的归属感，愿意在企业中长年服务。如果企业的就业安全感很低，企业的员工终日惶惶，生怕有一天自己就是下一个被辞退者，不但很难融合到企业中，而且还会悄悄地与其他企业联系，寻找失业后的退路。不能安心工作的员工不可能完全地发挥出个人的能力，也不可能创造出好的业绩，所以如何稳住员工也是人力资源管理的一个重要问题。
很多人愿意到百年企业工作，其中的一个重要原因就是工作较稳定、失业顾虑较小。百年企业一般都有正规的制度，聘用一个员工和辞退一个员工都有明确、规范的制度。这些制度往往具有很强的可操作性，因为它是长期经验教训的总结，每当出现一个特例，企业就会在今后的制度中补充应对这种情况的方式。在百年企业中的员工能安心工作，因为他们知道企业不会任意辞退员工，并且还会帮助员工不断地适应企业。
参与制
参与制主要体现为员工有正规的投诉渠道和参与决策的机制。参与制是为了与员工沟通，吸纳员工意见，增强员工的工作积极性和主动性。
松下幸之助说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”而这些看不到听不到的东西，往往就隐藏在员工心底，只要有诉说的机会，就会浮现出来。企业应该建立畅通的沟通渠道，让员工自由发表言论，这样企业就有机会了解员工。员工分布在企业的各个岗位，最了解企业运作细节，也最有机会发现企业的问题。当员工的想法得不到反映时，那些一闪而过的思想火花就会悄然无息地熄灭，但是如果有一个机会燃烧，它也许会点燃整个草原。只有重视员工星星点点的建议，才能不断地完善企业，发现一些真知灼见。让员工自由言论，还能增加员工的满意感。著名的照明实验曾经差点半途而废，因为所有的假设都被否定，而这时梅奥参与了实验，情况有了很大的改观。为了解释产量增加的原因，梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划。在访谈的过程中，访谈人员惊异地发现工人总是想对提纲之外的问题发表意见，因而决定改变谈话方式，允许员工自由言论。在与员工访谈过后，员工普遍认为自己的处境比过去好了，而事实上工作条件和劳动报酬等根本没有得到任何改善。原来员工因为有机会发表意见、泄泄怨气，获得了满足感。建立投诉渠道能提高员工满意度，可以成为一项改善员工工作情绪的政策。
惠普公司创始人比尔·休利特说：“我相信男男女女们全都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。”每个人都是人才，只要给他恰当的发挥空间，他就能展现优异的一面。那为什么很多员工都没有在适合的空间中得到发展？这是源于员工的决策权太小。由于员工是被管理者，很少有机会决定自己的工作，只能听从安排，这样员工就成了被动的执行者，不只是潜能，就是现实能力也很难发挥出来。让员工参与决策，就是要让员工有更多的决策权，可以选择适当的工作、适当的目标、适当的方法等，从而在最有利的环境中发挥专长。美国管理心理学家道格拉斯·麦格雷戈提出著名的X—Y理论，在Y理论对人的假设中，认为大多数人都具有解决问题的丰富想像力和创造力，而一般人的潜力只得到了部分地发挥。因此，给员工更多的决策权，可以激发出员工的潜能，提高人力资源的利用价值。Y理论还认为在适当的条件下，每个人不但能承担责任，而且还能主动承担责任。所以通过创造条件，员工会乐意决策并承担相应的责任，这样可以极大地提高员工的主观能动性。
百年企业由于发展历程长，企业的领导人需要不断更换，为了让领导人顺利交接，百年企业的制度往往要尽可能避免个人独裁。由于这个原因，百年企业趋于分权，这为参与制在企业内部发展提供了条件。在较自由的环境中，员工能自由言论，不但利于沟通，还能从中发现宝贵的建议；员工能有较大的决策权，可以更好地发挥个人能力。
工作规程
工作规程是指对工作定义的程度，严格的工作定义能明确地指导员工工作，粗略的工作定义留给员工更多的行为空间。
工作指导书可以对工作定义，如果有明确的工作指导书，员工就能非常清楚地知道工作的内容、职责、流程等。人们在做自己清楚的工作时，可以更好地完成任务。首先，明白自己的工作是什么，有利于制定相应的计划，合理安排工作；其次，明白工作将怎样进行、怎样发展，有利于员工配合工作；再次，当员工了解到更多的情况时，可以增加满足感，更积极地完成工作。大多数人希望事前知道更多的信息，希望能得到一定的指导，这样可以提高工作效率。但是过分明确的工作指导书也会带来一定问题，由于规定太具体、太规范，员工很少有发挥余地。如果完全按照某种要求做事，时间长了会消磨掉员工的工作积极性、主动性、创造性，员工最终成为机械的执行者，人力资源没有得到充分利用。
相反，如果工作指导书很粗略，甚至根本没有工作指导书，情况又会不一样。员工不知道该做什么、该怎么做，完全无从下手，员工需要慢慢摸索，这样会大大降低工作效率。当一些任务变得不明确时，员工会认为这是可做可不做的事，而且不用担心要完成到什么样的程度，这样无法保证工作质量和数量。员工的自由度变大，如果不加以控制，有可能向两个方向发展。一种发展趋势是员工变得自由散漫，不担心有没有达到工作要求，工作缺乏积极性；另一种发展趋势是员工更积极工作�