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中国白色家电业的另一位著名企业家“哲商”，就是海尔的张瑞敏。张瑞敏是企业界少有的“哲商”，在他的倡导下，海尔有一套非常科学的管理文化。80年代初，海尔前身还是一个面临亏损的电冰箱厂，在重重困难下，张瑞敏率众将76台存在严重问题的冰箱全部砸毁，决心在全厂树立新的价值观。在这种价值观的引导下，创建了崭新的海尔模式，即具有海尔特色的OEC管理模式。OEC管理，即O…Overall（全方位），E…Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天），C…Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高，即“日事日毕、日清日高”。“日事日毕”，要求当天问题当天解决，防止问题积累。每个车间设立“日清栏”，每个员工使用3E工作记录卡，督促每日工作顺利完成。“日清日高”，要求不断改进工作，一天比一天做得更好。车间里挂有一块有员工名字的牌子，在员工的名字下有不同颜色的圆标签，以表示该员工工作的情况。新的价值观产生了科学的管理模式，员工们受到企业文化熏陶，也自觉自愿地坚持完成每日工作、提高每日工作质量。
不同的企业文化引领员工向不同的方向发展，员工的行为又让企业文化得以实践。优秀的企业文化会受到员工的推崇，形成巨大的向心力，令员工心甘情愿地向企业所期望的方向发展。
面向对手——企业文化具有防御力
成功的企业文化可以吸引公众，并且可以持久地保持这个优势。持久保持必须有三个必备条件，首先必须对公众有持久吸引力；其次必须能让员工持久保持向心力；最后必须令对手难以模仿。第三点虽然不是实现吸引力的基础，但却是保持吸引力的必要条件。
令对手难以模仿，是企业文化的自然属性，因为企业文化反映企业特质。企业间的特质不同，因而企业文化也肯定不同。企业文化就像一道厚实的壁垒，保护企业优势不轻易被对手效仿，是企业拥有的天然防御力。百年企业拥有经久不衰的企业文化，就证明了这一点。能使企业持续发展百年的企业文化一定是优秀的企业文化，不难想像，在漫长的生长期间，会遇到很多的效仿者。但是没有企业能完完全全地做到，不可能有一模一样的翻版，至多是学习到某些闪光点。企业文化具有不可复制性，这是体现企业差异的重要途径。
如果当一个企业创造的企业文化非常独特时，那么被模仿的可能性就会相当低，因为这种理念刚被运用，就会被人们察觉到是模仿某某企业，反而会降低该企业在人们心目中的形象，认为是一个跟随者。百年企业都有成熟的企业文化，形成特有的风格，甚至当这种风格以特定方式表现时，就让人们联想到是某个企业，可谓达到炉火纯青的地步。
9·11事件发生之后，人们对安全产生了前所未有的担心。在所有企业开始考虑安全问题时，一家有200多年历史的企业做出了典范，就是以发明黑色炸药而闻名的杜邦公司。杜邦是靠化学工业和军火工业起家，经营的是危险性极高的产品，第一家杜邦工厂经营到10年左右时就发生了一次严重的爆炸，这令老杜邦深受震动。为了杜绝类似事件发生，老杜邦发誓要让公司成为安全的地方，并将家搬到工厂仓库旁，以示决心，杜邦公司安全文化从此诞生。
安全是杜邦的第一原则。办公室一定要设在安全的地方，一般以中低层居多，便于发生天灾人祸时员工能迅速逃生。经常对员工进行安全培训，很多员工都成了“逃生专家”，甚至有员工在发生灾情时，能镇定地指挥邻居逃生。在公司内，看不到任何急冲冲的身影，除非发生灾情，因为急跑会带来摔倒的危险。办公桌上的铅笔全都将削尖一端朝下插入笔筒，或是平放，因为朝上放会带来扎伤人的危险。甚至直接上司必须在24小时之内知道员工在家宰鱼切伤手这种小事，还要视情节看是否需要在全公司通报，因为这样可以让所有员工知道事件发生的原因，以免同类事情发生。杜邦实实在在地灌输安全文化，以实现——“本公司是世界上最安全的地方”的理念。
安全文化不只是对内部员工，还体现在向外销售的产品上。杜邦别出心裁地发明安全炸药，降低这种炸药的危险；发明夹层玻璃，避免普通玻璃的不安全因素对人的伤害。通过公司设计产品的理念，可以反映出公司文化是否真正地内外统一。
事实上，杜邦的安全文化为其带来了巨大收益，只是一般人没有注意到。大多数厂家追求扩大产量、降低成本，相比之下，杜邦的安全机制影响了企业的扩张效率，甚至费时费力费财。然而正是这种安全机制，将公司发生事故的可能降到最低程度，避免支付大笔昂贵的赔偿金。而很多工厂每年都要准备一大笔资金，作为发生意外的赔偿。
近几年，杜邦甚至成立了一个“安全部”，专门销售杜邦的安全机制，为需要的企业提供安全方面的培训和咨询。在安全日益重要的今天，杜邦的这个新部门一年营业额可以达到５千万美元。
杜邦公司首创安全文化，并将其彻底执行，成为屹立世界之林的超强企业。
百年企业的企业文化一般都极富特色，令其他企业难以效仿，所以这些企业总能独树一帜，成为行业中的佼佼者。
生存篇可持续发展的理念
可持续发展的核心理念
企业文化是相对稳定的，也是相对变化的。
企业文化的作用在于形成一定的价值观，用其规范行为，使企业向着特定的方向发展。价值观是在企业内部长期积累而成，并在未来很长一段时间内指导企业，使企业和员工遵守一定的规范，以确保企业能长期保持某种风格。从此过程看，企业文化是为了让企业保持相对稳定，避免轻易随外界环境波动。公众和员工都希望企业具有一定的稳定性，这样可以减少未来的不确定性，可以放心地凭以往经验继续购买商品或是继续在企业寻求发展。从目标看，企业是要通过企业文化形成固有风格，用以加强企业管理。因而追求企业文化，事实上是在追求某种程度的稳定。
稳定的企业文化对企业发展是有利的，但是一成不变的企业文化反而会成为企业发展的束缚。环境永无停息地变化，企业文化一方面要通过稳定性避免随环境过度变化；另一方面要通过变化性适应新的环境。所以，企业文化的发展是一个渐近的过程，在稳定的基础上不断发展。
百年企业的企业文化都发生过一定程度的变化，但是大多都保持着某种特质不变，围绕其变化的是更替形式或是完善内涵。事实上，每个企业有自己信奉的价值理念，并要求全体员工认同这个理念，督促全体员工实践这个理念，在倡导企业价值理念的同时，企业自己又发展了这个理念。
美国哈佛大学的约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特对企业文化与经营业绩做过专项研究，比较美国32家公司，发现有优良文化的企业在长期业绩方面，大大高于有不良文化的企业。由此可见，优良企业文化对企业长期业绩有着重要的影响，如果能找出优良文化到底是什么样的文化，那一定是一件有意义的事情。但是企业文化具有很强的个性特征，根本没有相同的企业文化，顶多只能找到相近的企业文化。分析众多百年企业的企业文化时发现，不但企业间的文化有很大差异，甚至有的企业文化大相径庭，但是这些企业文化又是它们基业长青的源泉，说明这些企业文化都具有持续发展的理念。再进一步分析会发现，在这些形形色色的企业文化中，有几个因素几乎被所有优秀的企业文化提到。如果不否认百年企业的企业文化具有可持续发展的理念，那么那些几乎被所有百年企业提到的因素，一定是最核心的，也就是引领企业持续发展的核心理念。
百年企业的企业文化中，提到频率最高的三个因素是：员工、顾客、创新。在此，可以通过贝塔斯曼集团、花旗银行和沃尔玛集团三家百年企业来透视这三个因素。
员工
“员工”在百年企业的企业文化中提到最多。
德国贝塔斯曼集团是仅次于默多克新闻集团、美国在线——时代华纳的世界第三大媒体企业，已成立一个半世纪之多。贝塔斯曼认为伙伴关系是企业文化的基础，应注重培养员工的“企业家意识”。传媒业的员工在知识和个性方面比其他一般从业人员强，应尊重个人，相互信任。因而贝塔斯曼积极地提倡为员工服务，为员工发展创造更好的环境和条件，并提供优越的福利待遇。
美国花旗银行成立于1812年，是世界上规模最大、声誉最响的全能金融集团。花旗银行企业文化的核心是以人为本，努力创造“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围。花旗银行十分重视对人才的培养和使用，让员工在企业中获得成就感、回报感、家园感。花旗银行CEO森地威尔的年薪高达152亿美元，高居美国CEO前列。
沃尔玛集团是世界零售业中最大的集团。其创始人山姆·沃尔顿提倡十大成功原则，其中有七条与员工相关：第一，要成功就必须忠于你的事业。只有热爱工作，才会尽自己所能，把工作做到最好。并且可以通过对工作的热情，感染身边的每个人，也提高他们的效率。第二，我们相信，一家企业必须与员工分享利润。对待员工要像对待伙伴一样，这样员工也会把企业当成自己的合伙人。第三，要不断地激励员工。所谓激励，仅仅依靠金钱是不够的，我们必须想一些新的有趣的办法来激励员工。比如说设计一些有挑战性的目标。我们鼓励竞争，并且进行评分。第四，我们尽可能和员工进行交流。员工知道越多，理解越深，他们对工作也就越关心，那么什么困难也不能阻拦他们。第五，公司必须感激员工为公司做的每一件事。我们觉得，不管你是什么国家、什么背景、什么宗教信仰，当有人赞赏你的工作表现，你一定会感到非常高兴。我们公司会经常在适当的时机感激员工做出的贡献。第六，提倡要庆祝每一次成功，而且要在失败中寻找乐趣。无论什么时候都要充满激情，要在工作中寻找乐趣。第七，管理层必须听取员工的意见。尤其在零售业，零售业是关于人的行业，那最了解信息的往往是最基层的员工，也就是我们的店员。所以，听取他们的意