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并存的局面，杜兰特以别克汽车公司——奥兹汽车公司为基础，成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司（GM）。并在其后的两年里，先后收购了17家小汽车公司。
过快的发展并没有使通用汽车公司进入成长的轨道，反而很快陷入资金困境。当时最主要的原因在于杜兰特经营决策权过于分散。在公司管理的最高层的组成人员中，除了杜兰特本人和7个私人助理及秘书之外，别无他人。更不可思议的是，当时通用汽车公司主要活动地点在密执安州，可杜兰特和他的助手却长住纽约，许多紧急事情往往需要拖上数周才能采取行动。另外，杜兰特对所属各单位缺乏集中的管理和政策上的指导，导致各部门的负责人可以任意决定产品价格，处理存货和收入，可以随心所欲地同银行发生借贷关系。
基于杜兰特这种经营方式，通用汽车公司在处理众多问题时都很麻烦。1920～1921年，第一次世界大战后，生产过剩诱发了经济危机，这给了一直追求扩张的杜兰特致命一击。大量的成品汽车堆积在仓库里，占用资金高达8490万美元。为此公司的股票价格也大幅度下跌。这时的杜兰特已濒于破产的境地，通用汽车也面临着巨大的危机。
长寿篇外国金典（2）
艾尔弗雷德·斯隆的改革创新
1920年12月1日，通用汽车公司换了主人，皮埃尔·杜邦成了通用汽车公司的新任总裁。上任后，皮埃尔·杜邦看到了杜兰特管理的弊端，便立即建立了庞大的公司高层管理机构。1923年，皮埃尔·杜邦又把管理通用汽车公司的权力交给艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）。当上了总裁之后，斯隆便大刀阔斧地进行改革创新。
在斯隆看来，企业经营决策权力的集中，可以统一指挥、统一步调，获得较高的效率，但这种管理也有明显的缺点，那就是限制了所属各单位的主动性和责任心，对变化多端的市场情况不能及时做出反应。而分散权力的好处与缺点恰与集中相反。因此，企业组织结构的设置在于谋求公司决策权力与分散的最佳结合点。为了达到这个目的，斯隆把通用汽车公司的业务分为决策和执行两类，即建立领导部门来担负决策任务，建立直线指挥部门来指挥各级的生产经营活动，建立职能部门执行具体经营操作。具体表现为：
领导部门。领导部门由董事会以及其所属机构组成，董事会按规定是一个由股东大会提出，代表全体股东利益，负责制定公司的重大方针政策并检查其执行情况的机构。董事会推举董事长、总裁各一人，执行副总裁若干人，长驻公司办事。董事会成员分内部董事（本公司管理人员）和外部董事（非本公司职工）。董事会下设6个委员会（执行委员会、财务委员会、经营委员会、人事任免委员会、公共关系委员会、分红和酬资委员会）和1个法律部。
直线指挥部门。直线指挥部门由总经理处（总公司）、事业部（子公司）及工厂三级组成。总经理处是公司直线部门，其总负责人是总裁；事业部是公司内完整的自主经营单位，也是利润中心，它一般是按产品对象设置的，如别克汽车部、费台车身部、德尔可产品部等；工厂是事业部领导下的生产单位，它只管生产，不管销售，一切规章制度、标准、方法都由上层事业部制定，工厂及其所属车间、科室只负责组织实施和进行监督。
职能机构。“通用”的各级直线管理机构都设有职能部门。职能部门是各级直线领导下的助手，也参加相应各级直线管理人决策的顾问工作，但它们对下级直线领导人和职能人员不能下达命令，只能提供参考意见，充当后勤。
斯隆的改革体制体现了分散经营与统一协调管理相结合的原则，通用汽车公司的事业部是独立核算单位，可以独立地组织产品的生产、销售和物资采购；而总公司的主要职责是根据宏观经济发展状况，制定公司的长远规划，并对公司的资源进行分配，制定公司的价格决策；审核和批准各生产部门订立的计划，并负有指挥及评估业绩的责任。
改革后的通用汽车管理模式是成功的。在斯隆任总裁的4年之后，也就是1927年，通用汽车公司的产值首次超过福特公司，市场占有率由原来的17％提高到43％，成为美国汽车制造业的新霸主。斯隆的管理能力给通用汽车留下了不可磨灭的痕迹，他的许多管理方法和他建立的那些管理委员会至今仍在通用汽车公司良好地运作。
罗杰·史密斯的改革创新
即便斯隆的改革很成功，但是随着时间的推移，市场环境在改变，人们的购买情况也在改变，通用汽车公司还是在持续了20多年的辉煌后再度陷入危机。但这次与上次有着明显的区别，最突出的一点是表现在市场环境发生了巨大的变化。
第二次世界大战之后，美国人生活水平提高，对汽车需求的急剧增长造成了新车的短缺，这一情况一直延续到1953年朝鲜战争结束之后，卖方市才转变到买方市场。从20世纪50年代起，来自西欧共同市场和日本汽车制造商的竞争越来越激烈，结果使美国汽车在世界市场上所占份额从1955年的72％降到1970年的36％。再加上20世纪70年代，世界汽油短缺，特别是1979年以来油价猛增，而通汽公司的产品大都是费油和利润较高、价格昂贵的大型车，结果通用汽车公司的利润在1979年比1978年减少了17％之后，1980年第一季度的利润额比1979年同期又下降了88％，第二季度出现了412亿美元的亏损，1980年全年亏损了77亿美元。这是通用汽车自1921年以来近60年期间第一次出现全年亏损的局面。
除了客观的外部原因外，通用汽车公司的衰落还有其深刻的内在根源。此时的通用汽车，体制开始出现僵化，最高领导层不思进取，对于日本汽车业的竞争，麻木不仁，产品结构与市场脱节。
罗杰·史密斯就是在这样的内外交困的局面中走马上任的。上任伊始，罗杰·史密斯开始进行一项官僚组织与劳资结合的计划，称为土星计划。为此，罗杰·史密斯力排众议，和本田开始合作。因为他认为：“和本田的合作，至少可以让通用获得最新汽车技术和管理方法的第一手资料”。罗杰·史密斯还破除了官僚化且无效率的层级组织，改变了工序控制，实行生产设备在科技上的高度整合。在劳资结构的改革上，罗杰·史密斯要求劳资双方一起工作，共同决策，盈亏均沾，资方不得任意遣散劳工，劳工不得动辄危胁罢工。
另外，为加强通用公司的竞争能力，罗杰·史密斯投资几十亿美元成立了一家全新的汽车制造公司——农神公司。投产后的农神公司，每年可生产40～50万辆小汽车，其车型、成本、质量等方面，都可以与日本一争高下。
这些改革创新使通用汽车公司脱胎换骨，终于扭转乾坤，摆脱了濒临破产的局面，并走上了快速发展的道路。
小约翰·史密斯的改革创新
到了1991年，通用又遇上麻烦，在国内损失了80亿美元。1992年，小约翰·史密斯接任了董事长和首席运营官的职位。上任之后，史密斯立即着手整顿和强化公司内部管理，精简总部管理人员，提倡协作，确定衡量基准，鼓励创新和不断改进，积极开发海外市场。这些举措使通用汽车马上重振起来。1994年，通用公司盈利53亿美元，1995年盈利69亿美元，1996～1999年，通用汽车连续4年登上《财富》全球500强的冠军宝座。
通用汽车的发展历程告诉我们，企业的经营环境随时都在发生变化，企业的地位也在发生变化。一些百年企业能渡过难关，继续发展，往往离不开除旧布新的改革创新。如果因循守旧，固步自封，不能够及时地分析环境、审视自己，企业曾经的辉煌很快就会成为过去。因而，改革创新是企业保持发展活力的重要源泉。
长寿篇中国金典（1）
失败探究：百年老店“王麻子”的没落
2003年1月23日，始创于1651年，有着300多年历史的老字号北京王麻子剪刀厂向北京昌平区法院申请破产。根据审计资料，截至2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额1，28366万元，负债总额2，779。98万元，资产负债率为216。6％，王麻子剪刀厂无奈之余被迫申请破产以求还债。
下面是“王麻子”走过的历史之路：
1651年，即顺治八年，“万顺号”开业，专卖火镰和剪刀的杂货铺，掌柜姓王，因其脸上有麻子，人们遂直呼其王麻子。
1816年，即嘉庆二十一年，王麻子的后代正式挂出“三代王麻子”的招牌，改以经营剪刀为主，剪刀上开始镌有“王麻子”三字作标志。
1950年代初，东便门至天坛一带仍有20余家刀剪作坊为王麻子刀剪铺加工。
1956年，“王麻子”公私合营。
1959年，北京市人民政府正式命名成立王麻子刀剪厂，后又在北郊沙河建起新厂房，充实设备，改进工艺，产品在国内市场占有率一度在50％以上，与南方的张小泉剪刀平分秋色。除此之外，王麻子剪刀还远销我国的港澳及东南亚各国。
1980年，将这个300年老店的荣耀推向了极至：生意最好时一个月可以卖７万把菜刀，４０万把剪子，还创造过年上缴利润200万元的辉煌。凭着几百年的品牌积淀，“王麻子”成为北京乃至北方剪刀业的象征。
1997年，王麻子剪刀厂在岗职工697人，而退休职工却已达500多人。
2001年，“王麻子”平均每月仅销售1万把菜刀、十几万把剪刀，总销售额仅仅为1500万元，企业被迫停产。
2002年5月31日，北京王麻子剪刀厂资产总额12，836，689。71元，负债总额为27，799，845。90元，所有者权益为…14，963，156。19元，资产负债率为216。6％。
2003年，王麻子剪刀厂申请破产还债得到北京市昌平区经济委员会、昌平区政府同意，并且立案受理。
在中国的刀剪行业，一向有“北有王麻子，南有张小泉”的说法。北京“王麻子”曾在长江以北家喻户晓，市场占有率在50％以上，“王麻子”当之无愧的是中国北方刀剪业的象征。
然而，百年风光一朝衰落，王麻子从20世纪80年代最辉煌的时期到走向没落也就10多年的时间。从1995年开始，王麻子就连年亏损。在王麻子走向失败的诸多原因中，有最重要的一个原因就是：缺乏产品创新。
在破产前，在王麻子剪刀厂的仓库里，堆着成批的大黑铁剪刀，这是王麻子百年流传下来的老产品，它一直延续着传统的铁夹钢工艺。这种产品，尽管它的硬度、韧度比不锈钢刀强得多，好磨好使，但工艺复杂，成本高，加上铁容易生锈，亮度也跟不上，外观低了一个档次，产品难以被市场接受。与诸如“十八子”等一些新牌子相比，王麻子在产品款式、科技技术含量上已经显得土气，产品开发观念与现代消费观念差距日渐扩大。例如，王麻子著名的“黑老虎”菜刀，结实耐用，但只适合专业厨师使用。在民用市场，更多的消费者倾向于外观明亮、操作轻捷的不锈钢菜刀。虽然王麻子的剪刀有口皆碑，但它几十年、甚至几百年推出的都是一个面孔的产品，几乎没有新产品的面世。
实际上，在新产品的开发上，“王麻子”的开发空间至少还有80个产品的选择余地，例如在技术含量大、利润高�