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Wright等人（2001年）指出战略人力资源管理具有三要素，即人力资本库、员工关系和行为、人员管理系统。人力资本库是指企业所拥有的员工的知识、技能和能力的存量。人力资本库应与企业发展战略的要求相一致，需要不断变化，以满足战略需要。员工关系和行为是一个独立变量，企业可以获得有价值的人力资本，但不一定能利用好人力资本，因为是员工具有能力，而非企业，这还有一个转换过程。人员管理系统包括雇佣、培训、薪酬、绩效评估、工作设计、参与、沟通等。管理系统越来越重要，因为多元化的管理实践比单一的管理实践更有影响力。
资源基础观（Resource…basedview，RBV）认为组织总是基于所掌握的物质、组织、人力资本等资源来开发和发展其具有特色的能力，再经过长期发展，这些具有特色的能力被转换成企业的战略资产，最后成为企业获取持续竞争优势的资源（Barney，1991；Grant，1991；Amit和Schoemaker，1993）。人力资源是企业获取持续竞争优势的基础资源之一，并且人力资源管理系统能够创造和保持竞争优势。Lado和Wilson（1994年）认为不仅是人力资源，还包括人力资源管理系统，都是企业获取持续竞争优势的资源。Barney（1991年）和Collis等（1995年）认为人力资源管理系统在组织内部发展，又具有模糊性和路径依赖，难以被模仿，可以为企业保持由此产生的竞争优势。Snell，Youndt和Wright（1996年）、Becker和Huselid（1998年）认为人力资源管理系统有独特的历史发展途径，系统中各实践之间相互依赖，从而难以被模仿。Barney（1991年）、Becker和Gerhart（1996年）认为对人力资本投资可以降低模仿的可能性。人力资源管理系统必然具有企业个性，并且也具有模糊性和路径依赖，因而难以被模仿。同时人力资源管理系统包含的各项人力资源管理实践可以相互补充、相互增效，从而增强企业的竞争力。
未来的人力资源管理是战略型人力资源管理，是围绕企业战略目标而展开的人力资源管理。战略型人力资源管理的目标是为各个利益相关者服务，利益相关者包括企业、股东、客户、员工、战略伙伴等，在共赢的局面下实现企业发展。战略人力资源管理的主要任务是配合企业战略目标，吸引人才、使用人才、培育人才、激励人才、留住人才，最大限度地发挥人力资源的现实能力和潜在能力。
IBM一向以拥有众多人才而自豪。IBM创始人华德森被列为美国企业界十大名人之一，他常说：“作为一个企业家，毫无疑问要考虑利润，但不能将利润看得太重。企业必须自始至终把人放在第一位，尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气，这便是成功的一半。”
根据公司发展战略，IBM提供长期不断地培训。IBM的业务与技术人员的培养教育可以长达20年，从入门教育开始，一直不断地长期教育，整个企业就是一个学习型组织。IBM网络系统还为员工提供通过网络学习的机会。
公司设立战略目标，并将其分解成各个分目标，每个员工的绩效评估都要与目标联系。IBM的绩效管理制度叫做个人业务承诺（PersonalBusinessCommitmentsPBCs），除经理人要做年终绩效考评外，员工还可找6个同事以匿名的方式通过电子窗体考评。评价等级分三级，评等3要被处以6个月的留公司察看，评等2表示达到目标，评等1表示成绩显著。员工的绩效计划，由员工在3个领域设定的年度目标组成：必胜（Win），要竭尽全力完成任务；执行（Execute），强调行动、行动、行动；团队（Team），要合作。
员工在IBM平均工作的时间约15年，在IT行业实属罕见。如今，IBM庞大的人才群体正在为它的战略目标服务。
“以人为本”已成为管理主流，企业正在提倡尊重人、理解人、关心人，为人才提供发挥能力的各种条件，创造适合人才发展的良好环境。“以众为本”开始被一些企业认识，因为企业的成功不仅仅靠个人力量，更是群体努力的结果，应该发挥团队优势。“以人为本”是“以众为本”的基础，“以众为本”是“以人为本”的整合。现在，人力资源是企业最重要的资源，人力资本是企业最重要的资本，如何用好人，是当前的重要课题。
生存篇外国金典
失败探究：苹果公司失利
美国苹果公司在20世纪80年代曾领导过世界电脑工业的新潮流。但近年来，苹果电脑深陷困境，亏损不断，曾经令世界计算机界叹为观止的麦金托什计算机技术，由于没有继续前进而成为“昨日黄花”。1996年10月到1997年3月，苹果公司共亏损12400万美元。2003年，苹果公司的第一个季度又总体亏损800万美元。曾显赫一时的苹果公司正在走向下坡路。
苹果公司的失利与其在人力资源上管理的不善有密不可分的关系。
在苹果公司内部，从管理层到员工都有一种我行我素、积极创新、勇于冒险，甚至逆潮流而行的风气。这种精神使苹果电脑曾在技术领域内引发两次变革，推出了令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先河，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。苹果公司也以这种独创精神为荣，并在办公大楼顶部悬挂海盗旗，以示自己的与众不同。这种价值观造就了苹果的成功，但也为苹果的走向失败埋下了伏笔。
由于苹果公司崇尚个人主义，在组织内部的协调上很难达到一致。许多员工桀骜不驯，难以控制，造成了技术人员与管理人员之间不断发生冲突。独创精神未能成为技术发展的持久动力，反而加大了管理层和员工的合作难度。而且，苹果公司各级管理人员各自为政，都有自己的一套计划，致使好的建议得不到采纳，重要的决定拖着不办，影响了企业的全局。例如，早在1985年就有人提出，为了拓宽市场，增加产品占有量，麦金托什技术可以允许其他的计算机制造厂商使用。这是一个颇有见解的意见，有利于企业的发展。可由于在公司里难以形成共识，这项宝贵的建议最终被束之高阁。也正是因为管理混乱，所以出现了公司产品畅销时却没有产品供应的被动局面，使订单大量积压，总值10亿美元。
苹果公司前营销总裁MichaelMace曾说，苹果公司的失败在于20世纪80年代末到90年代末期间公司员工的不能有效合作，所有人都是“一个人是龙，一群人是虫”。在苹果公司走向失利的这段期间内，最严重的问题就是公司职员和主管没有一条心。大家只顾忙着自己的计划和议程。
这种人力资源的管理也必然会带来员工士气的不振，加大人员的流动率。在苹果公司，许多极有才华的人，如销售业务主管、财务主管、苹果电脑日本市场经理，都因与总部意见不合而离职。
在另一方面，苹果公司人员臃肿也给苹果公司的经营带来的巨大的压力，到2003年9月为止，苹果公司已拥有10912名正式的长期员工和2645名临时工与合同工。为了克服人员过多带来的压力，苹果公司曾一度裁员，而这又对公司员工的士气和凝聚力造成严重影响。
从苹果公司的失利中我们可以看到，成功的公司必须注重员工激励，将人视为最宝贵的资源，并用有效的管理将人才资源的潜力最大限度地激发出来。经营在于人，还要求发挥团队合作精神，上下一心，团结一致。
成功有道：西门子的人才培训
西门子公司是具有150多年历史的百年老店。公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培育，为公司新员工具有较高的业务能力提供了保证，也为公司储备大量的生产、技术和管理人才提供了保证。这种多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，成为具备强大竞争力的重要根源。
第一职业培训，造就技术人才
西门子的第一职业培训对象是吸纳部分15～20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，培训时间为3年左右。第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：一周５天，其中３天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。第一职业培训理论与实践结合的学习方法，保证了学员在正式进入公司时就具有很高的技术水平和职业素养，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。西门子公司早在1922年就拨专款设立了“学徒基金”，专门用于第一职业培训，造就技术人才。
西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰设有技术助理学院，都配备了最先进的设备，每年培训经费近８亿马克。在中国，西门子公司投资4000万马克与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中心。合同规定，中心在合同期内负责为西门子公司在华建立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
大学精英培训，选拔管理人才
西门子公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了从这些宝贵的人才中选拔优秀管理人才，公司提出了大学精英培训计划。大学精英培训计划为西门子公司储备了大量管理人员。
为了加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力，西门子公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。西门子公司每年在重点院校颁发300多项奖学金，并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助。
进入西门子公司的大学毕业生，要接受综合考核。考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
西门子公司还从每年的大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。专门培训的时间为10个月，分三个阶段进行。第一阶段，让他们全面熟悉企业的情况，学会从互联网上获取信息；第二阶段，让他们进入一些商务领域工作，全面熟悉本企业的产品，并强化他们的团队精神；第三阶段，将他们安排到公司的下属企业（包括境外企业）承担具体工作，在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前，西门子公司共有400多名这种“精英”，其中1/4在接受海外培训或在国外工作。
除了以上两种培训，西门子公司还特别重视员工在职培训，在公司每年投入的8亿马克培训费中，有60％用于员工在职培训。西门子公司员工在职培训的主要形式是独特的管理教程培训。
西门子公司员工管理教程分五个级别，从第五级到第一级所获技能依次提高，各级培训分别以前一级培训为基础。
管理教程培训使正在从事管理工作的员工或有管理潜能的员工得到了学习管理知识和参加管理实践的绝好机会。管理教程提高了参与者管理的能力，使他们从跨职能部门的交流和跨国知识的交换中受益，在员工间建立了密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
生存篇中国金典
失败探究：百信鞋业的用人不当
1996年，已经有5年经营鞋店历史的温州人——李