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付款。但后来我们发现，这也许并不完全正确。
我记得，在华盛顿与朱迪一道外出就餐时，我对我们在这个问题所处的困境深感不安：在发生债务拖欠的情况下，我们能否发送社会保障支票？我认为这个问题可能会引发激烈争论，因此我告诉朱迪，我可能得辞职，“我们现在意识到自己的那种断言也许是错误的。”在与朱迪就此事进行交谈后，我找到利昂并告诉他所发生的事情。我对他说：“我不知道我们是如何把事情搞糟的，但我们的确把它弄糟了。”
利昂同意说，这是一个严重的问题。我们的对手不会认为某事仅仅是疏忽造成的。我记得白宫立法事务顾问帕特·格里芬并非完全开玩笑地对我说，也许我想离开这个城市一段时间。事实上，我们的断言以美联储官员最初告诉我们的东西为基础，而且实际上可能是正确的，尽管美联储的电脑工作人员后来说，如果及时通知，他们能够区别支付对象。因此，我们在这件事上也许有点言过其实了。不管怎样，并不存在排定付款对象的法定标准，与此相伴的至少就是混和众多不确定性。
这两个相对不具有实质性的错误没有引起公众注意。如果他们成为了公众关注的焦点，那么对债务限额危机的处理以及我的财长职位——在我的信誉正已经受到攻击的情况下——都有可能处于危险境地了。换言之，就这样一个具有高度爆炸性和充满争议的问题而言，常人犯下的错误——这是不可避免的——很容易被从尽可能坏的角度加以阐释并产生某种完全超越其本来意义的巨大影响。在好几个月的时间里，围绕债务限额展开的争论仍然是令人不快的。我们的对手继续对我的（职业）道德和可信性提出质疑。我的担忧部分源于个人（声誉），部分则与职业有关。我不愿自己的正直遭遇无端质疑。但我更担心的是，如果人们开始认为我不可信，那么我就很难有效行使财政部长的职责。
我们继续从各种信托基金进行借贷，但到1月下旬时，我们没有更多的回旋余地了。到3月1日，我们就没法发送社会保障救助金领取者和退伍人员应得的300亿美元的支票了。但在我们落到这样一个地步之前，发生了几件事情，它们增强了我们的地位，有助于使这个问题得到解决。我们的对手开始收到其某些选民的来信，来自金融界的这些选民认为，拖欠债务——无论是对退休人员、承包商、或是对债权人——并不是一个好主意。接着，幸运的是，穆迪公司——一家债券评级机构——发出警告：联邦政府债券可能会失去其享有的AAA等级——标准普尔公司早些时候也是这样警告的。这就使我们对不履行偿债义务的后果所表示的担忧显得更有根据——尽管某些共和党人认为这种后果并非迫在眉睫，直到艾伦·格林斯潘私下告诉他们，我们的预测是正确的。
更为重要的因素也许是在政治领域及公众舆论发面所发生的巨大变化。11月和12月的政府停止办公事件证明是令人反感的，此后，拖延债务这种想法变得在政治上极具爆炸力，几乎无人再想与他联系在一起。许多众议员——包括查尔斯·兰格尔（民主党…纽约州）、斯特尼·霍伊（民主党…马里兰州）、桑迪·列文（民主党…密歇根州），以及罗伯特·马特苏（民主党…加州）——一直在公共（舆论）领域进行宣传，反对拖欠债务。此外，媒体也开始更加关注不履行偿债义务所造成的后果，并开始在审视在这一问题时持更加批评的态度。我们的对手在某个时候停止了争斗并逐步退却，提升了债务限额。我感到惊奇的是，那些先前说我坏话的共和党人似乎怒气全消。我记得过了一段时间后碰到金里奇，他谈及他们对我过分了点，但华盛顿的游戏就是这么回事。
金里奇态度非常友好，我也一样。但即使在华盛顿待了几年后，我仍然无法认同这一点：当有人把你称作骗子和盗贼时，你不要把这当做人身攻击。把政策和政治分歧转化为个人攻击，这种倾向可能会对决策产生影响。心理上某种程度的独立也许更容易使人做出某些含有实质性风险的决定（当然，财政上的独立也许也可以有助于做到这一点。）。我的自我意识并不产生自我（现在）的职务，这就意味着我更能够甘愿冒失败的危险。在不确定的世界言谈技巧第七章言谈技巧我继续惊讶于财政部与白宫这两个环境的巨大差异。从许多方面看，领导一个内阁机构类似于管理一家公司，但某个从私营部门到内阁任职的人可能会轻易为这些相似性所误导，从而无法知道该如何应对其中的差异。作为一名内阁官员，你是一个具有等级结构的大型组织的领导。正如鲍勃·里奇在我调往财政部时所告诉我的，很大程度上与私营部门的首席执行官一样，你得“自己管理一切”。在两个领域里，这些都是至关重要的：设定目标、建立有效的责任机制以及拥有能干的人员。
第二部 第18节
但这两个领域又有很大差异；以至于这种认识——两者在结构上类似——会妨碍一位先前担任过首席执行官的人在政府部门发挥作用。从某种重要意义上看，你并非自己管理一切：白宫才是最终管理者。正如我已经发现的，政府与私营部门在目标上存在差异。公司主要关注赢利能力。相对而言，政府没有（某种）简单的底线，而是有众多按一定顺序排列的利益和优先处理事项，其中许多处于某种相互冲突的紧张状态。因此，政府决策要复杂得多。
我在财政部还发现了政府部门与公司在权力方面存在的差别。许多在公司担任过执行官员的人发现自己在政府部门的行动受到种种限制，此时他们感到极度沮丧。我过去不习惯某种公司式的等级结构，后来也不期望财政部会有这种结构。但即便是这样，我仍然对此感到惊奇：我在自己担任领导的机构内所拥有的权力很有限。组成财政部的各局、署行使相当大的独立权力。你对此表示不满并不意味着你能改变这一切。即使财政部本部也不具备（其他地方）常用的许多管理手段。一位首席执行官有权按业绩雇用和解聘人员，有权向高级管理人员支付优厚的红利，并有权积极提拔有才干的人员。在财政部，我手下共有160000名雇员，但我有权雇用和解聘的还不到100人，都是政治任命官员。其他一些人完全可以因一般意义上的不称职而被解雇，但由于现实中的种种阻力，这样做得不偿失。我在政府供职的那段时间里，许多文职人员所表现出来的素质和敬业令我惊讶，这是积极的一面——但有关规则僵化，需要大胆改革。
此外，我本人不可能着手进行大多数部门的结构重组，这需要立法措施。即使只是关闭国内收入署的一家地方办事处，这也意味着要与所在州的国会代表团进行耗时且常常是没有结果的讨论，以避免造成损害极大的政治上的不良主见。幸运的是，正如罗杰·艾尔曼在我到达前所告诉我的，已存在多年的财政部组织结构基本上是良好的。
就程序和权力而言，最大的差别就是行政部门在做出重大决策时所涉及的组织上的复杂性。在私营部门，首席执行官多少有一定的自由决定权。在某一总统主持下的政府里，一切都围绕白宫运行，而且，几乎所有重大问题都要被带入白宫——常常通过某种运转繁忙的机构间程序——才能做出决定。此外，白宫要重审内阁一级做出的大多数重要决定，不仅检查他们的实质内容，而且检查他们的“主旨”和政治层面的含义。作为一名内阁部长，你同时具有两个身份——一个是你所在机构的首脑，另一则个是以总统为核心的某届政府的成员之一。要在内阁里有所建树，你得擅长于在白宫程序内处理与己有关的问题。就那些你认为该由自己做出的政策决定而言，白宫助手班子可能会施加巨大而且甚至是决定性的影响。内阁机构与白宫有时协调一致地工作，有时则缺乏沟通，而且有时还相互争斗。
在不确定的世界市场教育总统们应对这一问题的方式各不相同。1947年成立的国家安全委员会旨在协调外交政策领域的各个机构。为应对各种国内和经济问题，总统们尝试了各种方式。尼克松总统提议根据问题领域设立4个内阁超级部长，但从未着手将这一想法付诸实施。一些总统试图通过主要内阁成员进行协调，但常常以失败告终。而正如我在前面所论述的，克林顿总统则创立了国家经济委员会。
克林顿的健康和人类事务部部长唐娜·沙拉纳曾告诉我，从某种意义上看，内阁部长一职会使人精神分裂。这是有道理的。你是自己所在机构的头——尽管权力不如你在私营部门所拥有的那么大。但当你来到白宫、坐在会议桌旁时，你的影响力可能还不如一位三十几岁的（白宫）助手，尽管你拥有令人敬畏的头衔和一个内阁成员所应有的各种外在装饰。某些人很难妥善处理这两种角色，其中涉及的各种复杂关系会产生相当的紧张和压力。在财政部待了很长时期的官员有时回忆起我的一位前任，他每次与白宫发生激烈争吵后不久就以辞职相威胁，并因此而闻名。
当我调往财政部时，我具备这样的有利条件，即已经通过在国家经济委员会的工作而对内阁机构与白宫之间的关系有所认识。在国家经济委员会的那两年里，我已开始对年轻助手有所了解，尊重他们在政策和政治领域的经验，并把他们当做同事看待。我还了解克林顿政府真正的运作方式，包括这样一些会议的重要性：助手们每天清早在罗斯福厅召开的会议以及不断在办公厅主任的办公室里召开的小型会议。本届政府的议事日程就是在这些场所设定的，涉及政策与政治相互作用的各类决定——包括国会战略和媒体战略——也都是在这些场所做出的。我从不愿回味在早上7：30就出现在工作场所的那种滋味。但去了财政部后，我告诉利昂·帕内塔，我愿意继续参加每天的助手会议，因为财政部与如此之多的问题有关。利昂表示同意，尽管没有其他内阁成员——本来就在白宫办公的除外——参加。
在没有参加白宫日常程序的情况下，克林顿政府大多数内阁部长还是充分发挥了作用。但对我而言，参加这些会议是着手解决“精神分裂”问题的一个途径，并使我始终深刻体会到克林顿政府内发生的一切。1996年接替利昂担任办公厅主任的厄斯金·鲍勒斯同意我继续参加会议。由于在克林顿第一届任期内负责小企业管理局的工作，厄斯金非常理解政府各部与外界隔绝这一问题。他曾对我说：“如果你管理一家（政府）机构，你就会感觉自己像在月球一样。”厄斯金的职业生涯颇有成就，但在我看来，其最大的成就莫过于把早会的时间改在了7：45。
担当财政部长也极大地增加了我在国会山的活动。我在国家经济委员会时已经与国会打过某些交道，但只是到了财政部后，与国会交往才成为我日常生活的一部分。第一次这样的交往就是有关我任命的听证会。当时财政部负责公共事务的助理部长帮办琳达·罗伯特为此担当起组织工作。她和她的同事们利用为听证