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杰克等三人不自觉中所采取的“失败者”的方式，例如，“老天，他们 居然会抛弃我，我该怎么办呢？”更使客户相信他们是每况愈下。杰克等三人所散发出来的抑郁和绝望，让人觉得就连他们自身也不相信自己能提供比 以往更好的产品。
我们的研究显示了另外一个重点：愈早把想换工作的念头告诉客户，效 果愈好。不仅是因为所有的客户都以能听到内幕消息为荣，更因为我们调查中有四分之三以上的人相信，一个本来在某个地方待得很愉快的人，他的突 然离开，通常是因为被开除。
当事人或客户在企业界的地位愈高，这种可能性也愈大。对于职位较低 的人来说，突然决定离开某公司并不是什么大不了的事。正如一位装配线工人所说的，“我想走就走，谁能管得了我，我倒要让他们瞧瞧谁是老板！” 然而对于高收入、高职位的人来说，这种举动实非明智之举，“一个人有什么理由抛弃自己辛辛苦苦建立起来的成果？”一家木制公司的副总裁说：“我 不是没想过换工作的事，不过，我不会真的那么做。”
“谁是老板”的问题，较不存在于高阶层管理人的企业生活里。他们已 经超越了那种职位较低的人所常有的叛逆阶段。进一步来说，花了这么多的时间爬上高位，他们更有待在那里的理由。一位 41 岁的中阶经理人就说：“我 可不希望从头再来一次，实在太累人了，何况我也已经太老了。”
他们知道，在企业阶梯每多攀爬一级，就意味着更多的权力和责任，想 要得到它或保有它，就必须稳扎稳打，而不可轻举妄动。对他们来说，事业持续的发展才是最重要的一件事，也因为如此，当某人突然离开某公司时， 多半会被他们视为被开除。
放出风声，先发制人
因此考虑换工作的人，必须将这点列入考虑。人们多半有一些既定的偏 见和看法，使得他们在还不了解某些事时，即骤下判断。一个人一旦突然离开某公司，再怎么做公开声明也来不及了。已经下了结论的大众，会把事后 的解释当作是当事人为挽回面子的说词，以致欲盖弥彰。因此及早放出风声，先发制人，实在是件极重要的事。 该说些什么？必须视聆听者在组织层级中的地位而定。低阶层的人通常会认为是当事人自行做主离开，就算被开除，也是自身有意抵消挑衅所引起 的。对于这个阶层的人而言，说“我们老板真是个饭桶”要比“我不喜欢我们公司的政策”来得有说服力。
对中阶层的人来说，他们最关心的事便是如何早日爬升到组织的上阶； 他们的态度也在无形中较接近上阶层的人。对这两个个阶层的人而言，最有效地说词莫过于，“我觉得这个地方不适合我。”
这种说词通常会引起中高阶层聆听者的共鸣，因为除了金钱之外，他们 也都在寻求自我实现。他们都希望自己的工作能提供自我发展和自我表达的机会。但是除非找对公司，否则一个人很难能一展所长。即令是再健康的种 子，也无法在贫脊的土壤上开花结果。员工和雇主都必须要找对人。当一个人，就拿大卫来说吧，当他明白表示不满目前的情况时，他的立场就已经超 越于公司之上了。更重要的是，造成这种结果的通常不是当事人本身，而是听到这些话的人。他们几乎都会鼓励当事人骑马找马，另谋高就。
面对这一群听众时，以指责自己的老板为换工作的基础实在是不智之 举。在这些人的眼里，老板无能是天经地义的事（他们自己的老板不也是如此），既然他们能够夜以继日的为这样的老板工作，他们期望别人也会这么 做。
把“不适合”当做唯一的理由，并使自己的抱怨保持模糊，有另外一个 好处：有相当比例的人会认为那是因为当事人太好了，以致原公司容不下他。
当我们初次发现这样的反应时，觉得相当讶异，但当我们发现更多类似的反 应时，我们分析了它主要的两个原因。第一，在旁观者眼中，能够不攻击原来的公司或老板是一种难能可贵的情操，这种高贵的情操，显然不像是失败 者的作为。苛刻的批评原来的老板，在当时或许能够达到哗众取宠的效果，但事后大家都会想，这么个俗不可耐的丑角，将来在新公司中恐怕也会自取 其辱吧！
模糊的第二个好处是，它能让听众做更多的投射。一旦他们做了此类的 投射，则对于当事人更为有利。他们的认同感会促使他们站在当事人的立场 一起来反抗公司。
简单综合本章的重点，我们可以发现，在换工作时若能记住以下两点， 必能获益良多：第一，事先让客户知道将要发生的事，而且愈早愈好。在大多数的情况下，应该避免公开辱骂或嘲弄原来的雇主，以免话传回来后，反 遭开除的命运。应使用较有技巧的说词，含糊的宣称自己和原来的工作不适合，则常能产生良好的效果。同时万一仍想继续留在原来的公司，或被老板 叫到办公室作解释时，也不至于太过尴尬。
第二，务必要让客户觉得你换工作的原因是另有高就，不仅待遇转为优 渥，职位较高，新公司的品质更优于原有的公司。这会使客户兴起“分一杯羹”的念头。对于新同事敬业精神或专业技能的赞美，如“他们真的自成一 格”或“他们实在有一套”，都会收到良好的效果。
四、四十而不惑
不惑之年有困惑看着形形色色的工作者迈向 40 大关，很令人感到兴奋。这个阶段的人多 半有能力处理工作上的各种疑难杂症，虽然偶尔也会发发牢骚，但给人的整体印象却是如日中天，大有可为。他们自己也知道这点。由于具备了丰富的 处事经验，和日益精纯的工作技巧，使他们自觉前途稳固。简单的说，他们 看来冲劲十足。
然而最初的印象往往是错误的。我们的研究显示，40 岁反而是事业发展 最危险的阶段。这个结果和一般人以及我们最初的假设恰好相反。无可否认的，许多人确实能在这个时期发挥全力，对公司有惊人的贡献。然而这一年 龄层的工作者，平日的行为举止却显示出，大多数都有“如履薄冰”的感觉。
这个问题的关键就在于以上所说的“冲劲”。人们拥有冲劲固然很好，但万 一失去冲劲呢？
我们必须记住，40 岁的人很难再把自己视为能够快速升迁、名利双收的“上升之星”。到了这个阶段，他们升迁的速度通常会减缓，有时甚至无法 察觉。
权掌高阶层管理的工作者毕竟只有少数；但以中阶经理人或资浅的主管 自居，对一位 40 几岁的中年人而言，又觉得似乎不够光彩。如同 20 岁的人在学校和现实世界间徘徊；40 岁的人却也在承诺和自我实现中挣扎。以自己“有潜力”为傲的年代已经结束了，但是许多人却仍没机会一展长才。没有 人将公司的生杀大权交给他们，或许永远也不会有这种机会了。
听命于人
“我在这儿已经做了很多的投资了，”41 岁时盖瑞。沃克说，“我可不 愿意轻举妄动。8 年不是段短时间，我已习惯了这里的一切，在另一个地方从头开始我可受不了。”在过去的 8 年中，盖瑞的事业进展得非常顺利，已 做到全国最大一家连锁店的杂货部经理。
不过尽管盖瑞无心另谋发展，要他快快乐乐的呆在这家公司却也不是件 容易的事，似乎总有些不对劲。过去盖瑞一直相当的积极乐观，就算在工作上碰到挫折，也能泰然处之。他把重点放在工作而非短期的金钱的报酬或和 同事的竞争上。“我相信我的表现就是最好的证明！”35 岁时，盖瑞乐观的 说。然而6 年之后，他却显现了前所未有的不安和焦躁。“有时我甚至不知 道自己在做什么，”他自己承认道。“大多数的时间都是我自己的，没有人会监视我，我可以随心所欲。”盖瑞一向不喜欢在老板面前装出忙得不可开 交的样子。“我不喜欢装模作样的，”他 27 岁第一次见到我们的时候说。14年之后，他在这方面的倾向更加强烈。他坦白承认，现在自己手头上常有空 余的时间。
盖瑞在大学是主修政治的法学预修生，“我父亲是个律师，”在我们第 一次会晤时，盖瑞微笑着说，“律师这个行业看起来满有趣的。”到大四时，盖瑞突然决心转念企管研究所，“我想要管理整个公司，而不只是处理法律 问题。”拿到学位之后，盖瑞得到了许多大公司的聘约，然而他却选择了一家中型公司，他的理由是“到达公司顶端的距离较短”；然而他也为此付出了代价。例如，有些中型公司的财务较不健全，他 30 岁时所选的一家公司在 他加入两年后即宣告破产。“真是可惜，”公司倒闭后的两个礼拜，盖瑞感慨的说，“如果他们肯早些把他们的困难说出来，我们一定可以设法解决。” 这正是盖瑞做事的态度。他不只一次的强调，“计划——好的计划固然重要，但更重要的是如何去实现。”在 27 岁到 41 岁这个阶段中，盖瑞之所 以能够出人头地，就是因为他常能提出不凡的构想。盖瑞在研究所时是修财务，当他还在一家建材供应公司服务时，他是全公司第一个意识到，由于公 司对应收帐款的催收不够积极，已使公司陷于资金短绌的困境。如同当时盖瑞所说的：“我们卖得愈多，就愈可能破产。”
然而当盖瑞扶摇直上，进入 40 岁这个阶段时，他却遭遇到了一些困扰。 那就是，他发现他的听众愈来愈少了。
这个变化是怎么发生的？在 20 岁到 30 岁这个阶段中，由于盖瑞担任较 低的职务，理所当然的必须提供给上司他对许多事情的意见和看法，他精辟的见解，也常会获得上司的赏识。33 岁时，他的老板就曾赞美他说：“他实 在很自动自发，你大可不必告诉他该怎么做。大多数的时候，他都知道自己该做什么。”8 年后的盖瑞依旧怀有以往的热忱，然而他却忽略了当他逐步 爬上事业的阶梯时，他所扮演的角色已经有了极大的转变。
大多数职位和盖瑞相当的人都误以为权力来自最高层，因此，如果他们 想要推行某些计划，就非得到这些人的首肯不可。对一个漫不经心的观察者来说，这种假设或许有其真实性，然而我们长期且细心分析的结果却证实， 中阶经理人往往拥有较多的实权。
盖瑞正是当局者迷。20 年来的职业生涯，他已经习惯于听命行事，殊不 知他目前的职位已赋予他“自行做主”的权力。
不知不觉地陷入困境
我们再看一个例子就可以了解，何以许多 40 岁的人会不知不觉地陷入事 业的困境中。
爱丽丝。米勒是我们访问的对象中最脚踏实地的一个。“高中时我本来 想当老师，”36 岁时她说，“可是后来却主修心理学。”由于喜爱实际甚于理论，她选择了偏重数量的心理测定学（如智力测验和性向测验）。另外， 她对行销也十分有兴趣。大学毕业之后