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候很差，但涌现出了许多伟大的艺术、探险活动并带动了经济增长。在通用虽然产品有时销路不畅、环境不利，但令人赞叹的管理艺术总能使它有所发展。公司可能象又大又老的古木，但通用的管理绝不是这样。
分析师们整理出来的这些东西也可称之为韦尔奇因素。特里尔和萨巴格指出的“令人赞叹的管理艺术”就是由一个人创造的，这个人使大多数人相信经营公司最好的方式不是自认为拥有解决所有问题的正确答案。
大多数人不是这样想的。为什么非要认定，像杰克·韦尔奇这样的一个人，可以解决所有的问题呢？
然而正确答案的确不在某一个人这里—许在某处。
关键是寻找解决办法，并且一旦找到好的办法，就要尽可能快地去落实它们。
这看起来象剽窃，但它是合法的，它是盈利的。历史已经证明它使一个公司变成了世界上最具竞争力的企业。
第三部分构筑无界限的组织“我们不得不摒弃任何阻碍我们向自由、迅速和无界限进步的东西。”
摒弃管理者，摒弃官僚主义“任何层次都是坏的层次。世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”
◆摒弃管理者，摒弃官僚主义当杰克·韦尔奇在80年代初期走马上任时，通用电气看起来正是美国最强大的公司之一。它既没有处于危机的剧痛之中，也没有被不时折磨大公司的诸多弊病所困扰。
然而，韦尔奇决定采取行动，并且是果断地采取行动。
他觉察到他面临的是一个不确定的未来，考虑到这些，韦尔奇担心通用的竞争者将因此而变得强大起来。
他希望这个公司变得更有竞争力。
为了达到这个目标，韦尔奇感到他需要一个流畅的和进取的通用，这意味着目前的通用将简化成为一个较小的—小得多的通用。
当时公司有412000名雇员，韦尔奇相信通用臃肿的等级制度已经成为累赘，它浪费了通用无数的财富。
当时，美国没有其他任何企业领导者准备做杰克·韦尔奇所做的事情。他成为—压缩规模的先驱。
“篡改”通用电气20世纪80年代初期以前，美国工人享有维护其终身工作的权利，他们中相当多的人可以享受终身工作保障。
然而杰克·韦尔奇反驳说，没有任何东西—包括一个人的工作—可以看作是神圣不可侵犯的，他对这个推理有一个强有力的论据。最终，唯一重要的东西就是公司的生存，这才是最有价值的，而非任何具体的工作。他知道他的压缩规模计划将给不少人带来痛苦—132@大量的痛苦，然而这种痛苦无法避免。如果通用要在一个更富竞争性的全球市场中求得生存和繁荣，那么就无法避免这种痛苦。韦尔奇准备正视逆境，虽然在后些年他承认压缩规模是他工作中最艰苦的一部分。
80年代初期的重组波及了通用的各个角落。通用的350个业务组织中的任何一个都是首席执行官重组的对象。
他不是简单地摒弃一些官僚体制或者剥离一些业务，他要重塑公司的面貌。
韦尔奇大规模的重组使数以千计的通用雇员离开了他们的工作岗位。当时，他裁掉了近35％的员工，减至270000人。
80年代初期的“韦尔奇革命”是美国公司活动的巨大转变之一。韦尔奇发现他自己处于一个前人所未曾经历的处境之中。因为重组是需要勇气的，且是充满痛苦的，通用的董事长需要眼界和勇气来面对把他形容成无情、迟钝和残酷的指责。
没有人胆敢擅改强大的通用神话。这个神话是由托马斯·爱迪生创始，直至它成为美国公司的最伟大成功传奇之一，有了103年的历史和传统。为什么杰克·韦尔奇或任何其他人要篡改这样的成功呢？
他的确“篡改”了，并为他自己赢得了讨厌的绰号“中子杰克”。尽管韦尔奇不断地反驳说已经给予了通用员工足够的警告，并提供了慷慨的待遇和再培训机会，但这句话还是像一种不容易消散的气味一样流传了许多年。90年代后期韦尔奇再次回顾这段历史，并且注意到◆摒弃管理者，摒弃官僚主义时代是如何改变时说“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是我们不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速和无界限前进的东西。”
对官僚体制的一击韦尔奇认为通用已经产生了广泛的、过度的官僚体制，它窒息了创造性和激情。另外一些人则看到了分散的、官僚的体系的优点。它带来了秩序，实施了控制。
无稽之谈，通用的首席执行官回击道。它只不过是产生了过度的迟钝。
继任伊始，他就开始批评官僚体制，抨击它是妨碍迅速、简洁沟通的层层叠加的管理级次。那些多余的官僚等级制不过是在浪费时间，并且需要管理者去推动他们运转。“世界正在以这样的步伐前进，任何控制都将变成限制，阻滞着你的进步。”韦尔奇说。“你需要在放权和控制之间求得某种平衡，但是现在你已经可以得到比你所梦想的还要多的权利。”
对杰克·韦尔奇来说，官僚体制一直是他的敌人，即使是在他成为通用董事长和首席执行官之前也是这样。1960年，当他被任命去发展通用化工运营这一新业务时，他和他的高级主管为他们在公司所遭遇的广泛的官僚体制所震惊，特别是在康涅狄格州费尔费尔德（Fairfield，Connecticut）的总部。“在精神上，我们有一支类似SWAT的绿色贝雷帽部队，”当了韦尔奇的年老板的鲁本·古托夫回忆道，“敌人不仅是外部的竞134@争者，还有通用本身的官僚体制。我们对此—官僚体制的言谈、官僚体制的呓语—讨论了很多。我们已经遇到了敌人，那就是我们自己。”
在韦尔奇开始他的变革之前，通用管理者的基本任务是监督他们下属的表现。但是这种命令—控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题所在。通用高层管理者之间仅仅是制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通。
过多的头衔对董事长来说，这些管理等级制内在的战略性计划、控制和形式只不过是在扼杀通用迫切需要的企业家精神。
通用已经变得如此庞大，以致于平均每两个雇员中就有一个是管理者。
虽然这种说法并不很准确，但令人吃惊的是1981年当韦尔奇就任首席执行官时，通用竟有多达25000个雇员拥有管理者的头衔。大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者：
*过多的官僚体制*过多的管理者*过多的头衔通用按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。韦尔奇认识到部门领导并没有任何实权；他们不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当他们会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。于是他们不得◆摒弃管理者，摒弃官僚主义不再花上更多的时间去寻找有关问题的答案。
韦尔奇废除了这个体系，摒弃了他自己和分支机构首席执行官之间的等级差别。十年之后，从董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减少到4至个。韦尔奇通过摒弃他的许多高级管理层，使得每个企业只留下了10个副总裁，而其他类似通用规模的公司中通常却有50个。现在他可以直接和他的企业领导者交流了。
韦尔奇称他对通用电气官僚体制的打击为—减少等级差别。
取消那些等级，公司可以变得更为精干和灵活，这是韦尔奇的主要目标之一。批评家认为减少等级等于减少了必要的命令和控制。事实并非如此，韦尔奇反驳道：
在官僚体制中，大公司中想控制事务—控制基层的人人满为患，他们说他们什么都能做一点。好，现在我们让人们离开他们，让他们为他们自己的成败负责。
当你让一些在庞大的官僚体制中看起来不错的人独处时，他们看起来会很愚蠢。
在他成功地改革了通用曾大加吹嘘的官僚体制之后，韦尔奇仍然坚持他所作所为的正确性。在1997年秋到克顿维尔的一次旅行中，他再次抨击了臃肿的官僚体制。“当你通过层层体制开始采取行动的时候，粮仓已经告竭了。你正置身于这样的处境之中，”韦尔奇说。
“任何等级都是坏的等级。现在我们不再有那些无稽之谈了。如果德里那儿想要什么的话，他们会给我发传真。
沟通变得更容易了。”
136@减少等级是管理者最艰难的工作。解雇在远离公司办公室的工厂基层工作的工人是一回事，但是告诉一个同样的管理者说不再需要他了，并且不得不请他离开是迥异的另一回事。
减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。
如果你满足于仅仅做一个普通管理者，你会发现杰克·韦尔奇的策略带来了过多的痛苦。谁愿意解雇一个伙伴、一个同事呢？
但是，如果你希望成为一个表现优异的企业领导人的话，你真的应该努力审视所有那些管理等级—然后决定裁掉哪些，考虑如何改进与工厂基层工人之间的沟通。
尝试一下，即使它会带来痛苦，也只不过是暂时的痛苦。
像小公司一样精干灵活“小公司行动得更迅速：
他们知道在市场上犹疑不定是要付出代价的。”
◆像小公司一样精干灵活杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用这样的大公司必须停止像……大公司那样行动和思考问题。它们应当：
*精简机构*增加灵活性*开始像小公司一样考虑问题“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”杰克·韦尔奇说。
韦尔奇的目标是将通用尽可能地精简，使它像小公司一样行动敏捷。首先，他处理了阻碍通用这个大机器运行的几层管理人员。然后，他将管理层中的第二级和第三级—部门和小组完全删掉。在80年代，业务主管向高级副总裁汇报，高级副总裁向副执行总裁汇报，他们都拥有自己的办公职员。韦尔奇改变了这种做法。于是，14个事业部领导人直接向首席执行官办公室里的三个人—韦尔奇和他的两个副总裁汇报：
新的安排被证明是惊人地干净利落、简单有效。主意、创见和决策常常以声速传播。而在以前，它们常常被繁文缛节和压抑沉闷的道道审批所阻塞和扭曲。……我们发现在80年代早期，我们自己以及公司和企业的办公职员被看作是—他们自己也认为自己是—监视者、检查者、乱出主意者和审批者。我们改变了这种观念和任务的分配方式，现在办公职员将他们自己看作是提供方便者、建议者、业务操作的合作者，双方的满意程度在提高，合作的感觉也增强了。地方主义让位于日140@益增长的同一感和共同目标感。
在切除了官僚层和取消了高级经理的监视职能之后，1988年韦尔奇制订了“倾力解决”方案，在向通用这个躯体中灌输小公司的思想上又迈出了大大的一步。
虽然当时董事长并没有想到，但事实会