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第84节：逆向定价解决渠道窜货（11）
二、
首度成为职业营销经理人，进入到一个我完全陌生的小家电市场，我能否胜任？能否折服我的部下和同僚？在戈顿电器，我小试牛刀却锋芒毕露……
上任伊始，我几乎花了一个月的时间，从产品技术和生产到市场营销的各个环节，都做了深入的了解，我想，我必须尽快掌握戈顿公司的当前局势，这个情况虽然王总跟我当面交代过，但毕竟是口头介绍，我必须要有自己的观察和认识，这对我上任开展工作具有非常大的意义。
戈顿公司已经在中国市场上耕耘多年，原来一直与美的等企业做OEM，后来看着小家电市场丰厚的利润，就不愿意再为他人作嫁衣了，所以早在1994年就在暗地里准备推出自有品牌产品，一年后，以戈顿命名的小家电产品正式与通过自己的渠道进入市场，由于提前作了准备，所以戈顿推出的产品诸如电风扇、榨汁机等产品，其技术上都有了很大的突破，无论是产品的外观还是蕴涵的功能，都要远远超越著名品牌的产品，而戈顿在产品价格的定位上低于著名品牌，加上企业给予经销商可观的利润空间，所以这些产品很快就受到经销商的推崇，而中国企业的产品，一旦受到经销商的推崇，其在市场上的表现自然不会太差。
但正是因为戈顿电器的产品销路好，去年以来，最令王总头痛的就是渠道的窜货问题，去年快年底的时候，戈顿电器的山东市场，发现了大量从湖北和东三省流入进来的产品，而且窜进来的产品价格要低于山东经销商的进货价，负责营销的柳副总，几次深入市场查处，都没有最终的结果，导致山东经销商意见很大，说好年底结清的铺货款，一直赖着不愿意结算，而且，对于明年的销售任务兴趣不大。王总认为，如果窜货问题不解决，不只山东市场的渠道网络将瘫痪，还会连带影响到东三省市场和中原市场，如果这几个市场倒了，那么戈顿电器的大半个市场将遭遇毁灭性的打击。引进新的职业营销经理人的目的，其实也就是想通过专业高手，来解决企业眼下的难题，当然，企业未来的营销战略问题，也是摆在企业面前的一个大问题。这次专门把我招聘进来，其实就是想以我的专业能力来解决这个问题。
第85节：逆向定价解决渠道窜货（12）
我听了王总以及其它企业高层的介绍，对戈顿电器当下的营销状况有了一些眉目，我自己也思量了一下，要论营销素养，我其实也不是什么高手，但这么多年市场销售和市场推广的双重磨练，使我养成了喜欢思考问题的习惯，我觉得我能否在这个企业站住脚跟，关键看我能否处理好渠道窜货这个案子，处理好了，我的威信自然就高。而处理这样的市场问题，我当然必须了解一下窜货发生的原因，以前柳副总处理过几次都不没解决，说明这个窜货问题也不是一般的问题，我想起我在补肾王处理过的窜货案例，想来想去，渠道窜货无非就是逐利，离开了利润这个核心，傻瓜才会花这么大力气去窜什么货呢！
我了解了我可以利用的营销资源，然后开始按照我的思路梳理营销部门的组织结构，确立了销售、市场和售后服务三驾马车的核心架构，然后我干脆带着三个经理一起下市场，我是想让他们亲眼见一见，我是如何来处理渠道冲突问题的，这么多年的市场实践，使我内心充满了解决市场难题的信心，同时也一直认为，培养得力干将最有效的方法是直接做给他们看，有时候看一次，远远胜过讲解100次。
在管理窜货问题上，每个企业和每个人的思想意识和出发点不同。窜货是渠道间非常典型的冲突形式，也是众多消费品企业深感头痛的问题，因为渠道窜货问题不解决，会导致整个销售网络的崩盘。如何才能有效控制渠道窜货？单靠现有的方法能否彻底解决？
我知道要想解决问题，就必须要全面了解问题的实质，有三天时间，我让市场部的小赵负责查阅相关企业处理窜货的案例，我希望通过系统了解窜货的原因和学习先进企业的做法，来寻找戈顿电器的渠道冲突解决思路。
从理论上讲，渠道窜货，又被称为市场倒货和冲货，就是指经销商纯粹为利益驱使，将产品跨区销售，但也有因为对上游厂家不满而故意捣乱的无利益窜货。戈顿公司是我作为职业营销人生涯的第一家公司，俗话说新官上任三把火，如果我不能在三个月之内彻底解决渠道窜货这个问题，那么毫无疑问，我的个人威信将受到极大的挑战，这个威信不光是指我在戈顿公司的职位，对于全国各地的经销商来说，更是对我这个营销总监个人素质和专业能力一个巨大考验，如果做好了，不光我的职位可以保住，而且经销商也会对我心悦诚服，我以后的销售政策，经销商就会大力配合。所以眼下的渠道窜货问题，也可以把它当作我上任后的第一战。
第86节：逆向定价解决渠道窜货（13）
要想解决市场问题，必须深入市场一线，半个月后，我带领市场部和销售部的两位经理一起开赴安徽、湖南等窜货严重的地区做经销商和市场摸底工作，这是为了治理戈顿公司长期存在的市场窜货而所必须调研工作的一部分。
我带着三位部门经理，走南闯北地走访了四个省区，拜访了21个大大小小的经销商和分销商，基本弄清了渠道窜货的真正原因：
戈顿电器在进入市场初期，企业为了打开产品的市场销路，采取了招募经销商的传统通路策略。在经营这个销售网络的初期，戈顿电器与通常的招商做法一样，通过销售激励来实现渠道压货，对于吞吐量大的经销商给予较高的扣点支持和年终奖励，这个做法一点也不新鲜，但是，对于一家没有现成的销售渠道的小企业来说，这也是一种没有办法的办法。经过三年多时间的慢慢积累，戈顿电器逐步建立了自己在华南、东南和东北地区的经销商网络，销售业绩也慢慢提升。
虽然表面上看，戈顿电器的销售业绩还算不错，而实际上从一开始，这个渠道就麻烦不断。由于经销商的实力层次不齐，戈顿制定的价格层级间有了比较大的空间，这就为大户的窜货提供了土壤，如湖北等地的经销商们。这些地头蛇依据自己资金实力，一方面要挟企业给予更多的扣点支持，另一方面不遵守经销协议，将自己的产品销售往一些实力弱小的二级经销商那里，山东地区的潍坊和东营等小城市，就成为这些窜货经销商的园地。
而在这些小城市耕耘的二级经销商们，也只有向企业申诉，但是由于企业实力弱小，还得依靠大款，所以只好对这些二级经销商采取安抚策略，这样一来，二线市场的利润更加降低，显然成为一块鸡肋。
我知道这样的窜货，在很多企业都发生过，企业处理的手法也各有千秋，我想，作为小家电行业小有名气的戈顿电器，自然也不会等闲视之。
后来戈顿曾将产品通过包装变化提供特供，区别供货，但是对于戈顿这么一个尚在求温饱的小企业来说，这样虽然可以限制一部分窜货，但是也增加了企业成本，做到最后往往感觉得不偿失。
第87节：逆向定价解决渠道窜货（14）
时任公司副总的柳副总也曾试过，通过对价格策略的调整来规范市场，但也由于实力不足，感觉老虎吃天，无从下手，并且企业处于原始积累的阶段，没有时间和实力来试错。而柳副总又是一个做事讲究平稳的人，在他认为没有十分把握的情况，是不会贸然采取一些极端策略的，因为他也担心，万一三长两短造成一些不必要的麻烦，很有可能要毁了企业辛辛苦苦经营的经销商网络。
〃我不是不想动，而是不敢动。现在竞争产品这么多，本来我还能活下去，一旦渠道造反，我这里设备和人力可是每天都在摆起，每天都有成本，我怎么活？〃当我问及此事，柳副总对我曾这样抱怨道。
我立刻得出这样一个结论：戈顿公司资源不足，同时我不能出错，解决这样的渠道问题必须一击而中。想我在市场中已经浸润多年，我知道，企业的问题往往是这样限制资源下的求解过程，很多大企业的做法并不一定会对每一个市场成员完全适合。
在几个地区的调研中，我发现除了二三线经销商的抱怨和大同小异的窜货原因外，这些经销商普遍向企业提出价格要求，希望将产品价格下降5％，而这个价格刚好相当于戈顿公司给长沙等一级城市经销商的价格。
初次接触到这样的要求，我自然直觉得这样会破坏企业的价格体系，不光会引起消费者的不满，企业高层也会因此也责怪我，我来这里没多久，我绝对没有这个魄力来动价格这一雷区。
因此，我没有对这些经销商的要求给予足够的重视和理解。除了刚才想到的理由外，其实还有一个很简单的原因，就是这几个属于二三类地区的市场不大，有可能其一个月的销量连广州一天的销量都比不上，而这么低的价格又怕他们搅乱整个市场。
晚上，一个县市级经销商吴老板邀请我吃饭，说好只邀请我一个人，本来我不想去，总感觉这家伙别有用心，尤其是我这次是带着使命来的，但转而一想，我就是来了解问题的，单独喝酒吃饭，说不定更可以摸到一些真实的情况，所以就答应了。
第88节：逆向定价解决渠道窜货（15）
晚饭是在当地一家比较豪华的酒楼包厢里，老板知道我爱喝酒，餐桌正中早已摆上了一瓶五粮液，两个人一瓶，尽管对我们两个的酒量来说，远远不够，但对两个各自都有心里想法的人来说，喝酒其实不是真正的目的。
我们的聊天话题一开始就直接针对了区域窜货问题，吴老板讲了很多道理，也提供了很多建议，我也花解了他很多的内心忧虑，同时也强调了，我对价格问题的态度，也说出了我对整个价格体系的担忧，因为价格一旦形成过分明显的差异，就更容易滋长渠道的窜货。谁知，吴老板一句不经意的话，突然点醒了我，吴老板告诉我说，我们这个穷地方的产品能流向谁啊？而且如果我们往上流，光运费都要耗费不少，白痴才会到我们这个地方来进根本无利可图的产品，你们说对不对？〃
我靠！对呀，之所以存在窜货，就是因为在同一终端价